Trong nhiều tổ chức hiện đại, một nghịch lý ngày càng trở nên quen thuộc: không cá nhân nào phạm sai lầm rõ ràng, quy trình vẫn được tuân thủ, báo cáo vẫn đầy đủ, nhưng tổ chức lại liên tục đưa ra những quyết định kém hiệu quả. Các dự án chậm tiến độ, cơ hội bị bỏ lỡ, chi phí tăng dần trong khi không ai có thể chỉ ra chính xác “ai đã làm sai”. Đây không phải hiện tượng cá biệt, mà là biểu hiện điển hình của sai lầm do hành vi tập thể trong các hệ thống quản trị phức tạp.
Điểm mấu chốt nằm ở chỗ vấn đề không xuất phát từ năng lực cá nhân hay tinh thần làm việc của từng người. Phần lớn nhân sự đều hành xử hợp lý trong phạm vi vai trò của mình. Tuy nhiên, khi những hành vi hợp lý đó được đặt trong một hệ thống thiết kế chưa đúng, chúng cộng hưởng và tạo ra kết quả sai lệch ở cấp độ toàn tổ chức. Chính cơ chế này hình thành nên các bẫy hành vi trong quản trị, khiến sai lầm lặp lại một cách âm thầm nhưng bền bỉ.
Trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu ứng dụng AI và dữ liệu để hỗ trợ ra quyết định, câu hỏi đặt ra không còn là “có đủ công cụ hay không”, mà là hệ thống quản trị đang khuyến khích con người hành xử như thế nào. Muốn giảm sai lầm một cách bền vững, tổ chức không thể chỉ siết kỷ luật hay thay người, mà cần thiết kế lại hệ thống quản trị để hành vi đúng trở nên dễ dàng, còn hành vi sai khó có cơ hội lặp lại.
Vì sao sai lầm do hành vi tập thể thường xuất hiện trong tổ chức lớn
Khi quy mô tổ chức tăng lên, mức độ phức tạp trong phối hợp, ra quyết định và chịu trách nhiệm cũng tăng theo cấp số nhân. Đây là môi trường thuận lợi để rủi ro hành vi trong doanh nghiệp hình thành và tích tụ. Không phải vì con người kém năng lực, mà vì cách hành vi tổ chức được dẫn dắt bởi hệ thống khiến những lựa chọn “có vẻ hợp lý” ở từng điểm chạm lại tạo ra kết quả sai ở cấp độ toàn cục.
Trong tổ chức lớn, sai lầm hiếm khi đến từ một quyết định đơn lẻ. Chúng xuất hiện như hệ quả cộng dồn của nhiều hành vi nhỏ, lặp lại mỗi ngày, được củng cố bởi cấu trúc, quy trình và cơ chế đánh giá. Chính vì vậy, việc hiểu rõ cơ chế hình thành sai lầm do hành vi tập thể là bước đầu tiên để thiết kế lại hệ thống quản trị một cách hiệu quả.
Khi hành vi “hợp lý từng phần” tạo ra kết quả sai toàn cục
Một trong những nghịch lý phổ biến nhất của quản trị hiện đại là hiện tượng mỗi cá nhân đều hành xử hợp lý trong phạm vi trách nhiệm của mình, nhưng tổng thể tổ chức lại đi chệch hướng. Đây chính là bản chất của sai lầm do hành vi tập thể. Mỗi bộ phận tối ưu mục tiêu riêng, mỗi cá nhân giảm thiểu rủi ro cá nhân, mỗi quyết định đều có lý do chính đáng, nhưng khi ghép lại, hệ thống tạo ra kết quả mà không ai mong muốn.
Ví dụ, một quản lý chọn trì hoãn quyết định để xin thêm ý kiến nhằm tránh rủi ro cá nhân. Một bộ phận chọn bảo vệ KPI của mình bằng cách đẩy chi phí sang đơn vị khác. Một nhóm chọn phương án an toàn thay vì phương án hiệu quả hơn nhưng khó bảo vệ. Từng hành vi đều hợp lý nếu nhìn riêng lẻ. Tuy nhiên, khi chúng xảy ra đồng thời và lặp lại, tổ chức trở nên chậm chạp, kém linh hoạt và mất khả năng phản ứng. Sai lầm không đến từ ý đồ xấu, mà từ thiết kế hệ thống cho phép những hành vi “đúng phần mình” phá hỏng kết quả chung.
Quyết định tập thể làm mờ trách nhiệm cá nhân
Trong tổ chức lớn, quyết định tập thể thường được xem là cách giảm rủi ro và tăng tính khách quan. Tuy nhiên, nếu không được thiết kế cẩn trọng, nó lại trở thành nguồn gốc của phân tán trách nhiệm. Khi nhiều người cùng tham gia quyết định, trách nhiệm cá nhân bị hòa tan, và động lực suy nghĩ sâu hoặc chịu trách nhiệm cuối cùng dần biến mất.
Thực tế cho thấy, càng nhiều người tham gia, quyết định càng dễ bị kéo dài và thỏa hiệp. Mỗi cá nhân có xu hướng bảo vệ quan điểm an toàn nhất cho mình, bởi rủi ro đã được chia đều cho tập thể. Khi kết quả không như kỳ vọng, không ai thực sự “sai”, vì quyết định là của “chúng ta”. Cơ chế này khiến tổ chức rơi vào trạng thái đồng thuận bề mặt nhưng thiếu quyết đoán, tạo điều kiện cho rủi ro hành vi trong doanh nghiệp lan rộng mà không bị nhận diện kịp thời.
Vì sao kiểm soát và quy trình không ngăn được sai lầm hành vi
Phản xạ phổ biến của nhiều tổ chức khi hiệu quả suy giảm là tăng cường kiểm soát và bổ sung quy trình. Tuy nhiên, chính cách tiếp cận này thường không chặn được bẫy hành vi trong quản trị, thậm chí còn làm chúng tinh vi hơn. Quy trình được thiết kế để giảm sai sót, nhưng khi trở thành mục tiêu tự thân, nó tạo ra hành vi phòng thủ và né tránh trách nhiệm.
Trong môi trường kiểm soát dày đặc, con người học cách làm đúng quy trình thay vì làm đúng việc. Quyết định được đưa ra dựa trên mức độ an toàn về mặt thủ tục, không phải hiệu quả thực tế. Khi xảy ra vấn đề, mỗi cá nhân đều có thể chứng minh rằng mình đã tuân thủ đầy đủ, và sai lầm trở thành lỗi của “hệ thống” vô danh. Chính điều này khiến bẫy hành vi trong quản trị khó bị phá vỡ: tổ chức càng siết kiểm soát, hành vi càng thích nghi để né tránh, và sai lầm tiếp tục lặp lại dưới hình thức mới.
Cách 1: Thiết kế rõ quyền quyết định để chặn sai lầm ngay từ đầu
Một trong những nguyên nhân gốc rễ khiến sai lầm lặp lại trong tổ chức là quyền quyết định được thiết kế mơ hồ. Nhiều doanh nghiệp có rất nhiều người tham gia thảo luận, góp ý, phản biện, nhưng lại thiếu sự rõ ràng về ai là người có quyền chốt cuối. Khi quyền quyết định không được xác định ngay từ đầu, hệ thống vô tình khuyến khích trì hoãn, thỏa hiệp và né tránh trách nhiệm. Vì vậy, thiết kế hệ thống quản trị hiệu quả cần bắt đầu từ việc làm rõ quyền quyết định, thay vì chỉ bổ sung thêm quy trình hay cấp phê duyệt.
Việc thiết kế quyền quyết định không nhằm tập trung quyền lực vào một cá nhân, mà nhằm đảm bảo mỗi quyết định đều có chủ sở hữu rõ ràng. Khi quyền và trách nhiệm được gắn chặt, hành vi quản trị sẽ thay đổi theo hướng chủ động và có trách nhiệm hơn, từ đó chặn sai lầm ngay từ giai đoạn hình thành quyết định.
Phân biệt quyền tham vấn và quyền quyết định cuối
Trong nhiều tổ chức, khái niệm quyết định tập thể thường bị hiểu sai. Tham vấn bị nhầm lẫn với quyền quyết định, khiến mọi ý kiến đều có trọng lượng ngang nhau, nhưng không ai chịu trách nhiệm cuối cùng. Kết quả là các cuộc họp kéo dài, nhiều góc nhìn được đưa ra, nhưng quyết định cuối cùng lại bị trì hoãn hoặc chỉ là phương án an toàn nhất để không ai phản đối.
Việc phân biệt rõ quyền tham vấn và quyền quyết định giúp tổ chức tận dụng được trí tuệ tập thể mà không đánh mất tính quyết đoán. Người có quyền quyết định cuối có trách nhiệm lắng nghe, cân nhắc ý kiến, nhưng không bị ràng buộc phải đạt được sự đồng thuận tuyệt đối. Khi ranh giới này rõ ràng, quyết định tập thể không còn là cái cớ để né tránh, mà trở thành công cụ hỗ trợ ra quyết định tốt hơn.
Gắn trách nhiệm cuối để tránh phân tán trách nhiệm
Sai lầm nghiêm trọng nhất của nhiều hệ thống quản trị là để trách nhiệm bị hòa tan vào tập thể. Khi kết quả không đạt, mỗi cá nhân đều có thể nói rằng mình chỉ làm đúng phần việc được giao. Đây chính là biểu hiện điển hình của phân tán trách nhiệm, khiến tổ chức không học được từ sai lầm vì không ai thực sự chịu trách nhiệm.
Gắn trách nhiệm cuối không có nghĩa là đổ lỗi, mà là tạo ra điểm chịu trách nhiệm rõ ràng để học hỏi và cải thiện. Khi một người biết mình là chủ sở hữu của quyết định, họ sẽ cân nhắc kỹ hơn, chủ động tìm kiếm thông tin đầy đủ hơn và sẵn sàng chịu trách nhiệm cho hệ quả. Cơ chế này trực tiếp thay đổi hành vi quản trị, vì nó phá vỡ vòng an toàn giả tạo mà phân tán trách nhiệm mang lại.
Thiết kế quyết định theo loại rủi ro thay vì theo cấp bậc
Một sai lầm phổ biến khác là thiết kế quyền quyết định dựa hoàn toàn trên cấp bậc tổ chức. Mọi quyết định quan trọng đều phải đẩy lên cấp cao, bất kể tính chất và mức độ rủi ro. Cách làm này không chỉ làm chậm tốc độ ra quyết định, mà còn tạo ra rủi ro hành vi trong doanh nghiệp, khi cấp dưới học cách né tránh bằng cách “đẩy việc lên trên”.
Thiết kế quyền quyết định theo loại rủi ro giúp phân bổ quyền lực hợp lý hơn. Những quyết định có rủi ro thấp nhưng cần tốc độ có thể được trao quyền ở cấp thấp hơn. Ngược lại, các quyết định mang tính chiến lược hoặc rủi ro cao cần được giữ ở cấp có đủ góc nhìn và trách nhiệm. Khi quyền quyết định được gắn với bản chất rủi ro thay vì chức danh, hành vi tổ chức trở nên linh hoạt hơn, đồng thời giảm thiểu rủi ro hành vi trong doanh nghiệp do trì hoãn và né tránh gây ra.
Cách 2: Đưa hành vi vào hệ thống đo lường thay vì chỉ đo kết quả
Một trong những lý do khiến sai lầm lặp lại dai dẳng trong tổ chức là hệ thống đo lường đang nhìn sai chỗ. Phần lớn doanh nghiệp tập trung theo dõi kết quả cuối cùng như doanh thu, chi phí, tiến độ hay tỷ lệ hoàn thành KPI, nhưng lại bỏ qua cách những kết quả đó được tạo ra. Khi chỉ đo đích đến mà không đo con đường, tổ chức rất dễ bỏ sót những tín hiệu sớm của sai lầm do hành vi tập thể.
Muốn giảm rủi ro một cách bền vững, hệ thống quản trị cần dịch chuyển trọng tâm từ “đạt kết quả gì” sang “hành vi nào đang dẫn tới kết quả đó”. Đây chính là vai trò của đo lường hành vi tổ chức – một bước then chốt để phá vỡ các bẫy hành vi trong quản trị trước khi chúng kịp gây tổn hại rõ rệt.
Vì sao KPI không phản ánh sai lầm hành vi
KPI được thiết kế để đo lường hiệu suất đầu ra, không phải để phản ánh hành vi ra quyết định. Một chỉ tiêu có thể đạt hoặc vượt kế hoạch, nhưng điều đó không có nghĩa là tổ chức đang vận hành lành mạnh. Trong nhiều trường hợp, KPI tốt lại che giấu những hành vi sai đang tích tụ bên trong hệ thống.
Ví dụ, một bộ phận đạt KPI nhờ trì hoãn ghi nhận chi phí, đẩy rủi ro sang giai đoạn sau, hoặc tối ưu con số theo cách làm tổn hại đến bộ phận khác. Trên báo cáo, kết quả vẫn “đẹp”, nhưng cách đạt được kết quả đó lại góp phần nuôi dưỡng bẫy hành vi trong quản trị như né trách nhiệm, tối ưu cục bộ hay ra quyết định ngắn hạn. KPI không sai, nhưng việc chỉ dựa vào KPI khiến tổ chức mù mờ trước những hành vi đang dẫn dắt kết quả theo hướng tiêu cực.
Vấn đề càng nghiêm trọng khi KPI trở thành mục tiêu tự thân. Khi đó, con người học cách điều chỉnh hành vi để đạt chỉ tiêu, thay vì cải thiện giá trị thực. Sai lầm không xuất hiện ở con số, mà ở cách hệ thống khuyến khích con người hành xử.
Những hành vi quản trị cần được đo lường
Để khắc phục điểm mù này, tổ chức cần xác định rõ những hành vi tổ chức có tác động lớn đến chất lượng quản trị và đưa chúng vào hệ thống đo lường. Đây không phải là việc theo dõi con người một cách vi mô, mà là quan sát các mô hình hành vi mang tính hệ thống.
Chẳng hạn, thời gian trung bình để một quyết định quan trọng được đưa ra phản ánh mức độ né tránh trách nhiệm. Số vòng phê duyệt cần thiết cho một quyết định cho thấy mức độ phân tán quyền lực. Tần suất điều chỉnh quyết định do thiếu thông tin ban đầu phản ánh chất lượng dòng chảy thông tin trong tổ chức. Những chỉ số này không đo kết quả, nhưng đo cách tổ chức suy nghĩ và hành động.
Khi các hành vi này được đo lường một cách nhất quán, tổ chức bắt đầu nhìn thấy những khuôn mẫu lặp lại. Đây là lúc hành vi không còn là khái niệm trừu tượng, mà trở thành dữ liệu cụ thể có thể phân tích và cải thiện.
Đo hành vi để phát hiện sai lầm trước khi kết quả xấu xuất hiện
Giá trị lớn nhất của đo lường hành vi tổ chức không nằm ở việc đánh giá quá khứ, mà ở khả năng cảnh báo sớm. Kết quả xấu thường xuất hiện muộn hơn rất nhiều so với hành vi sai. Khi doanh thu giảm hoặc dự án thất bại, các sai lầm do hành vi tập thể đã tích tụ từ trước đó trong thời gian dài.
Bằng cách theo dõi hành vi ra quyết định, mức độ trì hoãn, sự lệch pha giữa các bộ phận hay xu hướng né tránh trách nhiệm, tổ chức có thể phát hiện rủi ro ngay khi chúng mới manh nha. Điều này cho phép lãnh đạo can thiệp sớm, điều chỉnh thiết kế hệ thống trước khi hậu quả trở nên rõ ràng và tốn kém.
Khi hành vi được đưa vào hệ thống đo lường, quản trị không còn là phản ứng sau thất bại, mà trở thành quá trình chủ động định hình cách tổ chức vận hành. Đây chính là bước chuyển quan trọng giúp giảm sai lầm do hành vi tập thể một cách bền vững, thay vì chỉ xử lý hậu quả khi mọi thứ đã đi quá xa.
Cách 3: Thiết kế quy trình để giảm hành vi phòng thủ và né tránh
Nhiều tổ chức tin rằng càng nhiều quy trình thì rủi ro càng giảm. Thực tế cho thấy điều ngược lại thường xảy ra: quy trình dày đặc có thể làm chậm quyết định, làm mờ trách nhiệm và nuôi dưỡng hành vi phòng thủ. Muốn thiết kế hệ thống quản trị hiệu quả, quy trình không nên chỉ nhằm kiểm soát sai sót, mà phải được thiết kế để khuyến khích hành vi đúng và hạn chế hành vi né tránh ngay từ đầu.
Quy trình là “đường ray” dẫn dắt cách con người hành xử mỗi ngày. Khi đường ray được thiết kế sai, con người dù có thiện chí cũng dễ trượt vào các bẫy hành vi trong quản trị. Vì vậy, cải thiện quy trình không phải là thêm bước, mà là loại bỏ những điểm kích hoạt hành vi phòng thủ.
Khi quy trình vô tình khuyến khích né trách nhiệm
Một quy trình được tạo ra để bảo vệ tổ chức, nhưng nếu mỗi bước đều yêu cầu phê duyệt, ký xác nhận hoặc xin ý kiến, con người sẽ học cách dùng quy trình như “lá chắn”. Khi có vấn đề, họ có thể chứng minh mình đã làm đúng thủ tục, từ đó đẩy trách nhiệm ra khỏi cá nhân. Đây là cách bẫy hành vi trong quản trị hình thành mà không cần bất kỳ chủ ý xấu nào.
Trong môi trường như vậy, hành vi phổ biến là trì hoãn quyết định để “đủ hồ sơ”, xin thêm ý kiến để “chắc chắn”, hoặc chọn phương án an toàn nhất để tránh bị truy trách nhiệm. Quy trình càng phức tạp, động lực chịu trách nhiệm cá nhân càng giảm. Tổ chức không chỉ chậm hơn, mà còn đánh mất khả năng học hỏi từ sai lầm vì không ai thật sự sở hữu quyết định.
Giảm điểm phê duyệt để tăng chất lượng quyết định
Một trong những cách hiệu quả nhất để cải thiện quy trình là giảm số điểm phê duyệt không cần thiết. Nhiều tổ chức cho rằng thêm người duyệt sẽ làm quyết định chắc chắn hơn, nhưng thực tế, quá nhiều điểm duyệt khiến quyết định tập thể trở nên loãng trách nhiệm và kém sắc bén.
Khi số điểm phê duyệt được tinh giản, người chịu trách nhiệm cuối buộc phải chuẩn bị kỹ hơn, suy nghĩ sâu hơn và chấp nhận hệ quả của lựa chọn. Quyết định vì thế không chỉ nhanh hơn, mà còn chất lượng hơn. Việc giảm phê duyệt không đồng nghĩa với buông lỏng kiểm soát, mà là chuyển trọng tâm từ kiểm soát hình thức sang trách nhiệm thực chất.
Quy trình tốt là quy trình buộc hành vi đúng xảy ra
Một quy trình hiệu quả không cần con người phải “cố gắng làm đúng”, mà khiến hành vi đúng trở thành lựa chọn tự nhiên nhất. Khi hành vi tổ chức được dẫn dắt đúng, con người khó có thể né tránh trách nhiệm hoặc trì hoãn mà không bị lộ ra ngay trong hệ thống.
Ví dụ, quy trình yêu cầu xác định rõ người chịu trách nhiệm cuối ở mỗi quyết định sẽ tự động hạn chế hành vi đùn đẩy. Quy trình buộc ghi nhận lý do khi trì hoãn sẽ làm giảm xu hướng né tránh. Những thiết kế như vậy không kiểm soát con người, mà kiểm soát bối cảnh để hành vi đúng xảy ra.
Khi quy trình được thiết kế theo hướng này, tổ chức không cần thêm kỷ luật hay áp lực, mà vẫn giảm được hành vi phòng thủ. Đó chính là bản chất của thiết kế hệ thống quản trị hiệu quả: không ép con người thay đổi, mà tạo ra môi trường nơi hành vi đúng là con đường dễ đi nhất.
Cách 4: Sử dụng dữ liệu và AI để soi hành vi tập thể
Trong nhiều tổ chức, dữ liệu đã được thu thập rất nhiều nhưng lại được dùng chủ yếu để báo cáo kết quả quá khứ. Doanh thu, chi phí, tiến độ được theo dõi sát sao, trong khi các hành vi dẫn đến những kết quả đó lại nằm ngoài vùng quan sát. Muốn chuyển từ quản trị phản ứng sang quản trị chủ động, tổ chức cần quản trị dựa trên dữ liệu theo một nghĩa rộng hơn: dùng dữ liệu để hiểu cách con người ra quyết định, phối hợp và né tránh trách nhiệm như thế nào trong hệ thống.
Khi kết hợp dữ liệu với công nghệ, đặc biệt là AI, tổ chức có thể tiến thêm một bước quan trọng trong behavioral governance. Thay vì chờ kết quả xấu xuất hiện rồi mới xử lý, lãnh đạo có thể nhìn thấy sớm các mô hình hành vi sai đang hình thành và can thiệp kịp thời.
Dữ liệu không chỉ để đo kết quả mà để soi hành vi
Phần lớn hệ thống đo lường hiện nay chỉ trả lời câu hỏi “đã đạt được gì”. Trong khi đó, quản trị hiệu quả cần trả lời thêm câu hỏi “đã hành xử như thế nào để đạt được kết quả đó”. Đây chính là điểm khác biệt của quản trị dựa trên dữ liệu theo hướng hành vi.
Ví dụ, thay vì chỉ theo dõi dự án có hoàn thành đúng hạn hay không, dữ liệu có thể cho thấy dự án mất bao lâu để ra quyết định ban đầu, bao nhiêu vòng phê duyệt được yêu cầu, hay bao nhiêu lần quyết định bị trì hoãn vì thiếu người chịu trách nhiệm. Những dữ liệu này phản ánh trực tiếp hành vi tổ chức, chứ không chỉ kết quả cuối.
Khi hành vi được soi chiếu bằng dữ liệu, các vấn đề từng bị xem là “cảm giác chủ quan” trở nên rõ ràng và có thể thảo luận một cách khách quan. Điều này giúp tổ chức thoát khỏi tranh luận cảm tính và tập trung vào việc điều chỉnh hệ thống.
AI giúp phát hiện mô hình sai lầm hành vi lặp lại
Giá trị lớn nhất của AI trong quản trị doanh nghiệp không nằm ở việc tự động ra quyết định thay con người, mà ở khả năng phát hiện các mô hình hành vi mà con người khó nhận ra bằng quan sát thủ công. AI có thể phân tích khối lượng lớn dữ liệu về thời gian, luồng phê duyệt, tương tác giữa các bộ phận để chỉ ra những khuôn mẫu lặp lại của hành vi sai.
Chẳng hạn, AI có thể phát hiện rằng một số loại quyết định luôn bị trì hoãn ở cùng một giai đoạn, hoặc một nhóm bộ phận thường xuyên đẩy trách nhiệm qua lại. Những mô hình này là dấu hiệu sớm của sai lầm hệ thống, nhưng thường bị bỏ qua vì không gây ra hậu quả ngay lập tức. Khi được nhìn dưới lăng kính behavioral governance, AI trở thành công cụ soi rõ bẫy hành vi, thay vì chỉ là công cụ báo cáo.
Quan trọng hơn, AI giúp tổ chức nhìn thấy vấn đề trước khi chúng biến thành khủng hoảng. Thay vì phản ứng sau thất bại, lãnh đạo có thể chủ động điều chỉnh thiết kế hệ thống để ngăn sai lầm lặp lại.
Từ phản ứng bị động sang quản trị hành vi chủ động
Khi dữ liệu và AI được sử dụng để soi hành vi, tổ chức có thể chuyển từ quản trị dựa trên hậu quả sang quản trị dựa trên nguyên nhân. Điều này mở ra một cách tiếp cận mới trong thiết kế hệ thống quản trị, nơi hành vi được theo dõi, phản hồi và điều chỉnh liên tục.
Thay vì chờ KPI sụt giảm hay dự án thất bại, lãnh đạo có thể hành động ngay khi thấy dấu hiệu gia tăng trì hoãn, né tránh hoặc phân tán trách nhiệm. Hệ thống quản trị lúc này không còn đóng vai trò “chấm điểm” sau cùng, mà trở thành cơ chế học hỏi liên tục của tổ chức.
Chính sự chuyển dịch này giúp giảm sai lầm một cách bền vững. Khi hành vi tập thể được soi chiếu và điều chỉnh kịp thời, tổ chức không cần thêm kiểm soát cứng nhắc, mà vẫn nâng cao chất lượng quyết định. Đây là đích đến của thiết kế hệ thống quản trị hiện đại: tạo ra một môi trường nơi hành vi sai khó tồn tại, còn hành vi đúng được củng cố mỗi ngày.
Kết luận
Trong quản trị hiện đại, sai lầm nghiêm trọng nhất hiếm khi đến từ một cá nhân yếu kém hay thiếu năng lực. Phần lớn thất bại xuất phát từ cách tổ chức được thiết kế, nơi những hành vi sai không bị ngăn chặn mà còn có điều kiện lặp lại mỗi ngày. Khi hệ thống cho phép né trách nhiệm, trì hoãn quyết định hay tối ưu cục bộ trở thành lựa chọn an toàn, thì sai lầm do hành vi tập thể chỉ là hệ quả tất yếu.
Điểm mấu chốt vì thế không nằm ở việc tìm người làm sai, mà ở việc nhìn thẳng vào cách hệ thống đang dẫn dắt hành vi. Nếu quyền quyết định mơ hồ, đo lường chỉ tập trung vào kết quả, quy trình khuyến khích phòng thủ và dữ liệu không được dùng để soi hành vi, tổ chức sẽ tiếp tục mắc cùng một loại sai lầm dưới những hình thức khác nhau.
Giảm sai lầm một cách bền vững chỉ có thể đạt được khi thiết kế hệ thống quản trị để hành vi đúng trở thành lựa chọn dễ dàng, còn hành vi sai khó có cơ hội tồn tại. Khi đó, tổ chức không cần thêm kiểm soát nặng nề, mà vẫn nâng cao chất lượng quyết định và năng lực vận hành trong dài hạn.
