Hành vi tổ chức là gì và vì sao nó ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định tập thể
Khái niệm hành vi tổ chức
Khi tìm hiểu hành vi tổ chức hay organizational behavior là gì, nhiều người thường hình dung đây là câu chuyện về thái độ làm việc, động lực cá nhân hoặc văn hóa nội bộ. Thực tế, khái niệm này đi xa hơn rất nhiều. Hành vi tổ chức phản ánh cách một tổ chức suy nghĩ và ra quyết định một cách lặp đi lặp lại theo thời gian. Nó là “dấu vân tay” của tổ chức trong các tình huống lựa chọn, phản ứng và xử lý vấn đề, đặc biệt là khi phải đưa ra các quyết định tập thể có ảnh hưởng lớn.
Điều quan trọng là hành vi tổ chức không xuất hiện một cách ngẫu nhiên. Nó được hình thành từ cấu trúc quyền lực, cơ chế đánh giá, cách khen thưởng và trừng phạt, cũng như những chuẩn mực ngầm mà tổ chức chấp nhận. Chính vì vậy, dù thay đổi con người hay bổ sung thêm dữ liệu, tổ chức vẫn có xu hướng ra quyết định theo cùng một “quỹ đạo” nếu hành vi tổ chức không được nhìn nhận và điều chỉnh một cách có hệ thống.
Hành vi tổ chức khác gì với năng lực cá nhân và văn hóa doanh nghiệp
Một nhầm lẫn phổ biến là đánh đồng hành vi tổ chức với năng lực cá nhân hoặc văn hóa quản trị. Năng lực cá nhân phản ánh khả năng tư duy, phân tích và ra quyết định của từng người. Văn hóa quản trị thể hiện các giá trị, niềm tin và khẩu hiệu mà tổ chức công khai theo đuổi. Trong khi đó, hành vi tổ chức lại nằm ở khoảng giao thoa giữa hai yếu tố này, nhưng mang tính thực tế và đo lường được hơn.
Hành vi tổ chức không hỏi rằng “chúng ta tin điều gì”, mà hỏi rằng “chúng ta thực sự làm gì khi phải lựa chọn”. Một doanh nghiệp có thể tuyên bố khuyến khích phản biện và sáng tạo, nhưng nếu trong các cuộc họp quan trọng, ý kiến trái chiều thường bị bỏ qua hoặc khiến người phát biểu gặp rủi ro về đánh giá, thì hành vi tổ chức thực tế lại là né tránh xung đột và ưu tiên an toàn. Mẫu hành vi ra quyết định này sẽ lặp lại qua nhiều kỳ họp, nhiều dự án, bất kể ai tham gia.
Ví dụ, trong một tổ chức tài chính, các chuyên gia phân tích có thể rất giỏi, mô hình dự báo có thể rất chính xác, nhưng nếu văn hóa quản trị ngầm coi trọng sự đồng thuận hơn chất lượng tranh luận, thì các cảnh báo rủi ro vẫn dễ bị làm nhẹ. Khi đó, vấn đề không nằm ở năng lực cá nhân, mà nằm ở hành vi tổ chức đã “lập trình” cách ra quyết định theo hướng ít gây xáo trộn nhất.
Vì sao quyết định trong tổ chức không phải là tổng của các quyết định cá nhân
Một giả định tưởng như hiển nhiên nhưng lại sai lầm là cho rằng quyết định tập thể chỉ đơn giản là phép cộng của nhiều quyết định cá nhân. Trong thực tế, khi con người bước vào môi trường tổ chức, hành vi ra quyết định của họ thay đổi đáng kể dưới tác động của tâm lý tổ chức. Quyền lực, vai trò, vị thế và kỳ vọng xã hội khiến mỗi cá nhân không còn hành động thuần túy theo nhận định riêng.
Trong các cuộc họp chiến lược, ý kiến của người có thâm niên hoặc chức danh cao thường mang trọng lượng lớn hơn, ngay cả khi lập luận chưa thật sự thuyết phục. Ngược lại, những người nhìn thấy rủi ro rõ ràng có thể chọn im lặng vì lo ngại bị xem là tiêu cực hoặc đi ngược dòng. Dần dần, tổ chức hình thành một cơ chế ra quyết định nơi sự “hợp lý tập thể” được ưu tiên hơn sự đúng đắn thực chất.
Một ví dụ điển hình là các dự án đầu tư tiếp tục được phê duyệt dù tín hiệu thị trường đã xấu đi. Mỗi cá nhân có thể nhận ra vấn đề, nhưng khi đặt trong bối cảnh áp lực tiến độ, uy tín lãnh đạo và kỳ vọng cổ đông, quyết định cuối cùng lại phản ánh sự thỏa hiệp của tâm lý tổ chức hơn là phân tích độc lập. Đây chính là lý do vì sao tổ chức thông minh vẫn có thể đi đến những lựa chọn sai lầm, không phải vì thiếu trí tuệ, mà vì hành vi tổ chức đã chi phối cách trí tuệ đó được sử dụng.
Nghịch lý: Vì sao tổ chức thông minh vẫn ra quyết định sai lầm
Trong nhiều doanh nghiệp, hiện tượng quyết định sai trong tổ chức thường gây khó hiểu và thậm chí gây bức xúc cho chính những người tham gia. Tổ chức sở hữu đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm, quy trình phân tích bài bản, dữ liệu ngày càng đầy đủ, nhưng kết quả cuối cùng lại là những lựa chọn khiến chi phí đội lên, cơ hội trôi qua hoặc rủi ro tích tụ. Điều này tạo ra một nghịch lý quen thuộc: tổ chức thông minh ra quyết định sai không phải vì thiếu năng lực, mà vì cách trí tuệ tập thể bị vận hành sai trong môi trường tổ chức.
Điểm nguy hiểm của nghịch lý này nằm ở chỗ, nó rất khó bị phát hiện sớm. Bởi mọi quyết định đều được đưa ra theo đúng “quy trình”, có đủ chữ ký, đủ phân tích và đủ sự đồng thuận. Chính vẻ ngoài hợp lý đó khiến tổ chức tiếp tục lặp lại cùng một kiểu quyết định, ngay cả khi kết quả thực tế liên tục cho thấy dấu hiệu sai lệch.
Khi trí tuệ cá nhân bị “vô hiệu hóa” trong môi trường tập thể
Trong một môi trường làm việc lý tưởng, năng lực cá nhân sẽ được cộng hưởng để tạo ra quyết định tốt hơn. Tuy nhiên, trong thực tế, rất nhiều sai lầm do hành vi tập thể lại bắt nguồn từ việc trí tuệ cá nhân bị “làm mờ” khi bước vào không gian tổ chức. Người giỏi không hề mất đi khả năng phân tích hay phán đoán, nhưng họ dần không còn nói ra điều cần nói vào thời điểm quan trọng.
Áp lực ngầm trong tổ chức đóng vai trò rất lớn. Một cá nhân có thể nhận thấy rủi ro, nhưng khi ý kiến đó đi ngược lại quan điểm đã được lãnh đạo hoặc số đông ủng hộ, họ sẽ cân nhắc giữa việc lên tiếng và việc bảo toàn vị thế. Theo thời gian, sự im lặng trở thành lựa chọn hợp lý về mặt cá nhân, nhưng lại là lựa chọn nguy hiểm đối với tổ chức. Trí tuệ cá nhân không biến mất, mà bị “đóng băng” bởi bối cảnh tập thể.
Ví dụ, trong các dự án đầu tư dài hạn, nhiều chuyên gia có thể nhận ra dấu hiệu thị trường thay đổi hoặc giả định ban đầu không còn phù hợp. Tuy nhiên, vì quyết định đã được thông qua ở cấp cao và gắn với uy tín của nhiều bên, việc đặt lại vấn đề trở nên khó khăn. Kết quả là tổ chức tiếp tục đi theo một hướng mà nhiều người biết là rủi ro, nhưng không ai đủ động lực để dừng lại. Đây chính là lúc sai lầm do hành vi tập thể xuất hiện, dù từng cá nhân đều đủ năng lực để nhìn thấy vấn đề.
Quyết định sai không đến từ thiếu thông tin, mà từ cách xử lý thông tin
Một ngộ nhận phổ biến khác là cho rằng các quyết định sai trong tổ chức xuất phát từ việc thiếu dữ liệu hoặc thông tin không đầy đủ. Trên thực tế, nhiều tổ chức ngày nay đang đối mặt với vấn đề ngược lại: quá nhiều thông tin. Báo cáo dày lên, chỉ số tăng lên, mô hình phân tích ngày càng phức tạp, nhưng khả năng đưa ra quyết định đúng lại không cải thiện tương xứng.
Vấn đề nằm ở hệ thống ra quyết định và cách thông tin được chọn lọc, diễn giải. Khi khối lượng dữ liệu vượt quá khả năng xử lý của con người, tổ chức có xu hướng tìm đến những chỉ báo quen thuộc, dễ hiểu và “an toàn”. Những thông tin gây tranh cãi hoặc đòi hỏi thay đổi định hướng thường bị làm nhẹ hoặc loại bỏ khỏi quá trình thảo luận chính thức. Điều này dẫn đến hiện tượng chọn lọc thiên lệch, nơi chỉ những dữ liệu củng cố quyết định sẵn có mới được chú ý.
Trong nhiều cuộc họp chiến lược, báo cáo thường được trình bày theo cách giảm thiểu rủi ro trách nhiệm thay vì phản ánh đầy đủ bức tranh thực tế. Các phương án an toàn, ít gây tranh cãi dễ được thông qua hơn các lựa chọn đòi hỏi thay đổi lớn, ngay cả khi phương án sau có tiềm năng tốt hơn. Khi đó, hệ thống ra quyết định không còn phục vụ mục tiêu ra quyết định đúng, mà phục vụ mục tiêu duy trì sự ổn định ngắn hạn. Đây là lý do vì sao tổ chức có thể sở hữu thông tin tốt, con người giỏi, nhưng vẫn liên tục lặp lại những quyết định sai lầm mang tính “an toàn” và trả giá trong dài hạn.
Groupthink và các thiên lệch nhận thức phá hủy chất lượng quyết định
Trong nhiều tổ chức, đặc biệt là những tổ chức được đánh giá cao về năng lực và thành tích, chất lượng quyết định không giảm vì thiếu dữ liệu hay thiếu người giỏi, mà vì các cơ chế tâm lý tập thể vận hành một cách âm thầm. Groupthink trong doanh nghiệp và các thiên lệch nhận thức trong tổ chức là hai yếu tố nguy hiểm nhất, bởi chúng khiến quyết định sai được đưa ra trong trạng thái tưởng như rất hợp lý, có đồng thuận và ít phản đối.
Điểm đáng lo ngại là các hiện tượng này thường không được nhận diện như một vấn đề. Ngược lại, chúng còn được ngụy trang dưới những khái niệm tích cực như tinh thần đồng đội, sự nhất quán hay văn hóa tôn trọng lẫn nhau. Chính vì vậy, tổ chức càng giỏi, càng gắn kết, thì nguy cơ suy giảm chất lượng quyết định do các cơ chế này càng lớn nếu không được kiểm soát.
Groupthink là gì và vì sao nó phổ biến trong tổ chức giỏi
Khi đặt câu hỏi groupthink là gì, nhiều người hình dung đây là hiện tượng “cả nhóm nghĩ giống nhau”. Tuy nhiên, bản chất của groupthink không nằm ở việc mọi người có cùng quan điểm, mà ở việc sự đồng thuận trở thành mục tiêu ngầm quan trọng hơn việc tìm ra phương án đúng. Trong trạng thái này, những ý kiến trái chiều không bị bác bỏ trực diện, mà bị làm cho trở nên không cần thiết, không đúng lúc hoặc không phù hợp với “tinh thần chung”.
Groupthink đặc biệt phổ biến trong các tổ chức giỏi vì họ thường có lịch sử thành công dài, mức độ tin tưởng nội bộ cao và niềm tin mạnh mẽ vào năng lực của chính mình. Khi tổ chức đã nhiều lần ra quyết định đúng trong quá khứ, sự tự tin tập thể dễ chuyển hóa thành chủ quan. Các cảnh báo bị xem là quá thận trọng, các góc nhìn khác biệt bị đánh giá là thiếu tinh thần xây dựng. Dần dần, nhóm hình thành một vùng an toàn tư duy, nơi việc đồng ý với hướng đi chung trở nên dễ dàng và ít rủi ro hơn so với việc đặt lại vấn đề.
Một ví dụ điển hình là các ban lãnh đạo đã quen với mô hình tăng trưởng ổn định. Khi thị trường bắt đầu có dấu hiệu thay đổi, một vài cá nhân có thể nhìn thấy nguy cơ, nhưng vì đa số vẫn tin vào chiến lược cũ, những ý kiến này không được đưa lên bàn thảo luận một cách nghiêm túc. Đồng thuận cao được duy trì, nhưng chất lượng quyết định lại giảm, bởi tổ chức đã đánh đổi sự đa dạng góc nhìn lấy cảm giác chắc chắn ngắn hạn.
Các thiên lệch nhận thức phổ biến trong hành vi tổ chức
Bên cạnh groupthink, thiên lệch nhận thức đóng vai trò quan trọng trong việc định hình tâm lý tổ chức và làm méo mó quá trình ra quyết định. Các thiên lệch này không xuất hiện một cách rời rạc, mà thường kết hợp với nhau, tạo thành những “đường mòn tư duy” rất khó phá vỡ.
Một trong những thiên lệch phổ biến là nỗi sợ lệch chuẩn. Trong môi trường tổ chức, việc đưa ra quan điểm khác biệt đồng nghĩa với việc tự đặt mình vào vị thế dễ bị chú ý hoặc đánh giá. Dù không có quy định chính thức nào trừng phạt sự phản biện, nhiều cá nhân vẫn lựa chọn im lặng để tránh rủi ro về hình ảnh hoặc quan hệ. Theo thời gian, tổ chức dần mất đi những tín hiệu cảnh báo sớm, không phải vì không ai nhìn thấy vấn đề, mà vì không ai muốn trở thành người “khác số đông”.
Thiên lệch quyền lực cũng là một yếu tố mạnh mẽ. Ý kiến của người có chức danh cao hoặc có ảnh hưởng lớn thường được tiếp nhận như một định hướng hơn là một giả thuyết cần kiểm chứng. Ngay cả khi các dữ kiện chưa đủ thuyết phục, tâm lý tổ chức vẫn có xu hướng điều chỉnh lập luận để phù hợp với quan điểm đã được phát ra từ vị trí quyền lực. Cùng với đó là thiên lệch xác nhận, khi tổ chức chỉ tập trung vào những thông tin củng cố quyết định ban đầu và bỏ qua các dữ liệu gây bất tiện. Kết quả là một quá trình ra quyết định tưởng như hợp lý, nhưng thực chất đã bị bóp méo ngay từ cách con người tiếp nhận và diễn giải thông tin.
Khi sự đồng thuận trở thành rủi ro quản trị
Trong nhiều tổ chức, văn hóa đồng thuận thường được xem là dấu hiệu của sự trưởng thành và gắn kết nội bộ. Các cuộc họp diễn ra êm đềm, ít tranh cãi, quyết định được thông qua nhanh chóng và hiếm khi có ý kiến phản đối công khai. Tuy nhiên, đằng sau bề mặt ổn định đó lại tiềm ẩn một dạng rủi ro quản trị rất khó nhận diện: tổ chức đang đánh đổi chất lượng quyết định để lấy cảm giác yên ổn ngắn hạn.
Điều nguy hiểm của sự đồng thuận nằm ở chỗ nó dễ bị nhầm lẫn với sự thống nhất thực chất. Khi mọi người cùng gật đầu, tổ chức có xu hướng tin rằng quyết định đó đã được cân nhắc đầy đủ. Trên thực tế, không phải lúc nào sự im lặng cũng đồng nghĩa với sự đồng ý. Nhiều quyết định được thông qua trong trạng thái thiếu phản biện, không phải vì không có vấn đề, mà vì không ai thấy an toàn khi lên tiếng.
Im lặng tổ chức: không phản biện nhưng không đồng thuận thật sự
Hiện tượng im lặng tổ chức thường xuất hiện khi nhân sự lựa chọn không bày tỏ quan điểm trái chiều, dù trong lòng còn nhiều băn khoăn. Bề ngoài, các cuộc họp có vẻ suôn sẻ, ít căng thẳng và nhanh đi đến kết luận. Nhưng bên dưới lớp vỏ đó là một dạng “đồng thuận bề mặt”, nơi sự im lặng được hiểu nhầm là sự ủng hộ.
Trong môi trường không phản biện trong doanh nghiệp, việc đặt câu hỏi hay đưa ra ý kiến khác biệt dễ bị xem là làm chậm tiến độ hoặc gây mất đoàn kết. Dần dần, những người có góc nhìn khác học cách tự kiểm duyệt bản thân. Họ không còn chủ động phản biện, mà chỉ tập trung hoàn thành phần việc của mình theo quyết định đã được đưa ra, ngay cả khi cảm nhận rõ ràng rằng quyết định đó tiềm ẩn rủi ro.
Một ví dụ quen thuộc là khi một dự án tiếp tục được triển khai dù nhiều bộ phận đều cảm thấy kế hoạch chưa thực sự khả thi. Mỗi cá nhân có thể nghĩ rằng người khác đã xem xét kỹ rồi, hoặc cho rằng việc phản đối lúc này là quá muộn. Kết quả là tổ chức tiến lên với một quyết định được “thống nhất” trên giấy tờ, nhưng thiếu sự đồng thuận thực sự trong suy nghĩ của những người thực thi.
Vì sao văn hóa “êm đềm” lại khiến sai lầm kéo dài
Khi văn hóa đồng thuận trở thành chuẩn mực, tổ chức dần hình thành thói quen tránh né xung đột. Những quyết định chưa tối ưu không bị chất vấn đủ sớm, mà chỉ bộc lộ hệ quả khi đã đi quá xa. Đây chính là điểm khởi đầu của rủi ro từ hành vi tổ chức, nơi sai lầm không xuất hiện một lần rồi được sửa, mà lặp lại theo chu kỳ.
Văn hóa “êm đềm” khiến tổ chức phản ứng chậm với thay đổi. Khi thị trường hoặc môi trường kinh doanh biến động, các tín hiệu cảnh báo thường bị làm nhẹ để giữ sự ổn định nội bộ. Thay vì dừng lại và đánh giá lại chiến lược, tổ chức tiếp tục điều chỉnh nhỏ, vá víu từng phần, với hy vọng vấn đề sẽ tự biến mất. Cách tiếp cận này có thể giúp tránh căng thẳng ngắn hạn, nhưng lại làm mất đi những cơ hội chiến lược quan trọng trong dài hạn.
Theo thời gian, tổ chức rơi vào trạng thái quen thuộc với các quyết định chưa tối ưu. Sai lầm trở thành điều “bình thường mới”, còn những cơ hội đòi hỏi thay đổi mạnh mẽ thì bị bỏ lỡ vì không phù hợp với sự đồng thuận sẵn có. Khi đó, rủi ro quản trị không đến từ một quyết định đơn lẻ, mà từ cả một hệ thống hành vi tập thể đã chấp nhận sự an toàn hơn là đúng đắn.
Sai lầm không nằm ở con người, mà ở hệ thống ra quyết định
Khi đối mặt với quyết định sai trong tổ chức, phản xạ phổ biến của nhiều doanh nghiệp là tìm kiếm cá nhân chịu trách nhiệm. Ai đó đã đánh giá sai, ai đó đã không đủ quyết đoán, hoặc ai đó đã không nhìn thấy rủi ro. Cách tiếp cận này mang lại cảm giác xử lý được vấn đề, nhưng lại bỏ sót nguyên nhân cốt lõi hơn nhiều: hệ thống ra quyết định mà tổ chức đang vận hành. Con người có thể thay đổi, nhưng nếu hệ thống không đổi, hành vi ra quyết định sai sẽ tiếp tục lặp lại.
Một hệ thống ra quyết định không chỉ là sơ đồ tổ chức hay quy trình phê duyệt trên giấy. Nó là tập hợp các cơ chế định hình cách thông tin được đưa lên, cách ý kiến được lắng nghe và cách trách nhiệm được phân bổ. Khi thiết kế hệ thống quản trị không phù hợp, tổ chức vô tình tạo ra môi trường nơi những lựa chọn an toàn, dễ bảo vệ lại được ưu tiên hơn những quyết định đúng nhưng tiềm ẩn rủi ro cá nhân.
Cấu trúc tổ chức tạo ra hành vi ra quyết định như thế nào
Trong thực tế, hệ thống quản trị ảnh hưởng trực tiếp đến cách con người hành động, đôi khi mạnh hơn cả năng lực hay ý định ban đầu của họ. Quy trình phức tạp, nhiều tầng phê duyệt khiến việc đề xuất một hướng đi mới trở nên tốn kém về thời gian và công sức. Kết quả là nhân sự có xu hướng điều chỉnh đề xuất của mình sao cho phù hợp với những gì hệ thống sẵn sàng chấp nhận, thay vì những gì họ tin là tối ưu.
Quyền lực trong tổ chức cũng đóng vai trò then chốt. Khi quyền ra quyết định tập trung vào một số vị trí nhất định, các cấp dưới dần quen với việc “đọc tín hiệu” thay vì phân tích độc lập. Thay vì đặt câu hỏi về tính hợp lý của một phương án, họ tập trung dự đoán phương án nào sẽ được thông qua. Theo thời gian, hành vi này trở thành chuẩn mực, và tổ chức đánh mất khả năng tranh luận thực chất.
KPI và cơ chế đánh giá càng làm rõ hơn mối liên hệ giữa cấu trúc và hành vi. Khi hệ thống thưởng phạt tập trung vào việc tránh sai sót hơn là tạo ra giá trị dài hạn, con người sẽ tự điều chỉnh quyết định để giảm thiểu rủi ro cá nhân. Một quản lý có thể nhìn thấy cơ hội tăng trưởng, nhưng nếu KPI không phản ánh lợi ích dài hạn đó, họ sẽ chọn phương án an toàn hơn để bảo vệ kết quả đánh giá của mình. Đây không phải là vấn đề đạo đức cá nhân, mà là hệ quả trực tiếp của hệ thống quản trị.
Khi hệ thống khuyến khích an toàn hơn là đúng đắn
Một đặc điểm chung của nhiều quyết định sai trong tổ chức là chúng được đưa ra trong trạng thái “không ai thực sự chịu trách nhiệm”. Hệ thống được thiết kế sao cho rủi ro được phân tán, còn trách nhiệm thì mờ nhạt. Khi mọi quyết định đều là sản phẩm của tập thể, rất khó xác định ai sẽ chịu hậu quả nếu lựa chọn đó sai. Trong bối cảnh này, phương án ít gây tranh cãi và dễ bảo vệ về mặt thủ tục thường thắng thế.
Cơ chế né tránh trách nhiệm khiến tổ chức ưu tiên các quyết định có thể giải trình hơn là các quyết định đúng đắn về mặt chiến lược. Các đề xuất mang tính đột phá thường đi kèm với bất định cao, đồng nghĩa với rủi ro cá nhân cho người bảo vệ chúng. Ngược lại, những phương án “đã từng làm” hoặc “theo thông lệ” dễ được thông qua vì không ai bị xem là liều lĩnh nếu kết quả không như kỳ vọng.
Theo thời gian, tổ chức hình thành một vòng lặp nguy hiểm. Các quyết định an toàn được lặp lại, dù hiệu quả giảm dần, trong khi những cơ hội mới bị bỏ qua vì không phù hợp với cơ chế hiện tại. Khi đó, hệ thống ra quyết định không chỉ thất bại trong việc ngăn ngừa sai lầm, mà còn chủ động nuôi dưỡng chúng. Sai lầm không còn là sự cố cá biệt, mà trở thành sản phẩm tất yếu của một hệ thống được thiết kế để bảo vệ con người khỏi trách nhiệm, thay vì giúp tổ chức ra quyết định đúng.
Làm sao để tổ chức ra quyết định tốt hơn mà không phụ thuộc vào “người giỏi”
Nhiều doanh nghiệp tin rằng chìa khóa để nâng cao chất lượng quyết định là tuyển thêm người giỏi hoặc đặt kỳ vọng cao hơn vào lãnh đạo chủ chốt. Cách tiếp cận này có thể mang lại cải thiện trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài lại tạo ra sự phụ thuộc nguy hiểm vào cá nhân. Muốn cải thiện quyết định tập thể một cách bền vững, tổ chức cần thay đổi điểm tựa từ con người sang cách mà tổ chức vận hành hành vi ra quyết định mỗi ngày.
Thực tế cho thấy, ngay cả những cá nhân xuất sắc nhất cũng khó đưa ra quyết định đúng trong một môi trường không ủng hộ phản biện, minh bạch và trách nhiệm rõ ràng. Khi hệ thống không được thiết kế để khuyến khích tư duy độc lập và tranh luận lành mạnh, năng lực cá nhân sẽ nhanh chóng bị bào mòn. Vì vậy, câu hỏi đúng không phải là “ai đủ giỏi để quyết định”, mà là “tổ chức đã tạo điều kiện để quyết định tốt được hình thành hay chưa”.
Chuyển từ quản trị con người sang quản trị hành vi tổ chức
Một bước chuyển quan trọng để nâng cao chất lượng quyết định là thay đổi cách nhìn về quản trị. Thay vì tập trung quá nhiều vào việc kiểm soát hoặc đánh giá từng cá nhân, tổ chức cần chú ý đến hành vi tổ chức mà hệ thống đang tạo ra. Hành vi lặp lại trong các cuộc họp, cách phản ứng trước ý kiến trái chiều và cách xử lý sai lầm đều phản ánh rõ ràng cách tổ chức thực sự vận hành, bất kể những tuyên bố về văn hóa quản trị trên giấy tờ.
Quản trị hành vi tổ chức đòi hỏi lãnh đạo quan sát và đặt câu hỏi về những khuôn mẫu đang tồn tại. Ví dụ, nếu trong các buổi thảo luận chiến lược, ý kiến phản biện thường xuất hiện rất muộn hoặc chỉ được trao đổi bên lề, đó là dấu hiệu cho thấy tổ chức chưa thực sự an toàn cho việc bất đồng quan điểm. Khi đó, việc yêu cầu cá nhân “mạnh dạn hơn” sẽ không hiệu quả nếu không có thay đổi ở cấp hệ thống.
Một tổ chức hướng tới quyết định tốt hơn cần tạo ra môi trường nơi việc đặt câu hỏi và thách thức giả định được xem là trách nhiệm, không phải rủi ro. Khi hành vi phản biện được chuẩn hóa và lặp lại, chất lượng quyết định sẽ được nâng lên một cách tự nhiên, mà không cần phụ thuộc vào một vài cá nhân xuất sắc luôn phải “đứng mũi chịu sào”.
Nguyên tắc thiết kế hệ thống giảm sai lầm tập thể
Để cải thiện quyết định tập thể, tổ chức cần tiếp cận việc thiết kế hệ thống quản trị như một bài toán tư duy, không phải bài toán công cụ. Nguyên tắc đầu tiên là tách bạch rõ ràng giữa việc đề xuất ý tưởng và việc đánh giá ý tưởng. Khi cùng một nhóm vừa đưa ra đề xuất vừa phê duyệt, khả năng tự bảo vệ quan điểm cũ sẽ rất cao. Việc tạo ra không gian đánh giá độc lập giúp giảm thiên lệch và nâng cao chất lượng tranh luận.
Một nguyên tắc quan trọng khác là làm rõ trách nhiệm trong quyết định tập thể. Trách nhiệm rõ ràng không nhằm đổ lỗi, mà nhằm đảm bảo rằng mỗi quyết định đều có người theo dõi, đánh giá và rút kinh nghiệm. Khi trách nhiệm được xác định minh bạch, tổ chức sẽ ít chấp nhận những lựa chọn mơ hồ và an toàn một cách hình thức.
Cuối cùng, hệ thống cần khuyến khích học hỏi từ sai lầm thay vì che giấu chúng. Những quyết định chưa đạt kết quả như kỳ vọng nên được xem là dữ liệu để cải thiện tư duy, không phải là thất bại cá nhân. Khi tổ chức xây dựng được chu trình phản hồi lành mạnh như vậy, cải thiện quyết định tập thể không còn là mục tiêu xa vời, mà trở thành hệ quả tự nhiên của một hệ thống được thiết kế đúng từ gốc.
Kết luận
Trong nhiều trường hợp, tổ chức không hề thiếu người thông minh, giàu kinh nghiệm hay được trang bị đầy đủ công cụ phân tích. Vấn đề nằm ở chỗ, trí tuệ đó không tự động chuyển hóa thành quyết định đúng nếu hành vi tổ chức đang vận hành theo những khuôn mẫu sai lệch. Khi sự im lặng được xem là an toàn, khi đồng thuận bề mặt thay thế cho tranh luận thực chất, và khi hệ thống khuyến khích né tránh trách nhiệm hơn là tìm kiếm phương án tối ưu, tổ chức sẽ tiếp tục ra quyết định sai dù sở hữu đội ngũ xuất sắc.
Điều này lý giải vì sao nhiều doanh nghiệp liên tục lặp lại cùng một kiểu sai lầm mà không thực sự học được từ quá khứ. Rủi ro quản trị không đến từ một cá nhân cụ thể, mà được tích tụ dần qua cách tổ chức suy nghĩ, thảo luận và lựa chọn trong từng quyết định nhỏ. Nếu hành vi đó không được nhìn nhận và điều chỉnh, mọi nỗ lực cải thiện chỉ dừng lại ở bề mặt.
Muốn giảm rủi ro quản trị một cách bền vững, tổ chức cần bắt đầu từ việc thiết kế lại cách ra quyết định: tạo không gian cho phản biện, làm rõ trách nhiệm và chuẩn hóa những hành vi giúp trí tuệ tập thể được phát huy đúng hướng. Tuyển thêm người giỏi có thể giúp nhanh hơn trong ngắn hạn, nhưng chỉ khi hành vi tổ chức được thiết kế đúng, tổ chức mới có thể ra quyết định tốt hơn một cách nhất quán trong dài hạn.
