Khi quy mô tổ chức mở rộng, nhiều doanh nghiệp tin rằng việc bổ sung thêm quy trình, hệ thống kiểm soát và tầng quản lý sẽ giúp vận hành hiệu quả hơn. Thực tế lại cho thấy một nghịch lý ngày càng phổ biến: tổ chức càng lớn, hệ thống càng đầy đủ thì hiệu quả vận hành lại càng suy giảm. Không ít doanh nghiệp rơi vào trạng thái họp nhiều hơn, báo cáo dày hơn, nhưng quyết định chậm hơn và kết quả thực tế kém rõ rệt.
Điều đáng nói là nguyên nhân của sự trì trệ này hiếm khi nằm ở việc thiếu chiến lược hay thiếu nhân sự giỏi. Trái lại, nhiều tổ chức sở hữu đội ngũ lãnh đạo đông đảo, chiến lược được xây dựng bài bản, thậm chí đã bắt đầu ứng dụng AI vào phân tích dữ liệu và hỗ trợ ra quyết định. Tuy nhiên, hiệu quả quản trị vẫn không được cải thiện tương xứng. Vấn đề cốt lõi nằm sâu hơn, ở cách con người hành xử trong một hệ thống lớn – tức là các bẫy hành vi trong quản trị hình thành và lặp lại theo thời gian.
Khi hành vi tập thể bị dẫn dắt bởi sợ sai, né trách nhiệm, đồng thuận hình thức hay tư duy cục bộ, tổ chức rất dễ rơi vào trạng thái tổ chức lớn kém hiệu quả mà không ai có thể chỉ ra một “lỗi” cụ thể. Đây cũng chính là câu hỏi trung tâm mà nhiều lãnh đạo đang đối mặt: vì sao tổ chức càng lớn càng dễ rơi vào những bẫy hành vi nguy hiểm trong quản trị, và làm thế nào để nhận diện chúng trước khi hiệu quả bị bào mòn nghiêm trọng?
Vì sao tổ chức càng lớn càng dễ mắc bẫy hành vi trong quản trị
Khi doanh nghiệp phát triển về quy mô, số lượng con người, phòng ban và tầng quản lý tăng lên, nhiều lãnh đạo mặc nhiên cho rằng hiệu quả sẽ được đảm bảo nhờ hệ thống và cấu trúc. Tuy nhiên, thực tế lại đặt ra câu hỏi lớn: vì sao tổ chức càng lớn càng khó quản trị, dù nguồn lực, công nghệ và kinh nghiệm đều nhiều hơn trước. Nguyên nhân sâu xa không nằm ở việc thiếu công cụ hay năng lực cá nhân, mà đến từ rủi ro hành vi trong doanh nghiệp – những hành vi tập thể hình thành, lặp lại và dần trở thành “luật ngầm” chi phối cách tổ chức vận hành.
Điểm nguy hiểm của các bẫy hành vi trong quản trị là chúng không xuất hiện đột ngột hay dưới dạng sai phạm rõ ràng. Chúng len lỏi vào từng quyết định nhỏ, từng cuộc họp, từng quy trình tưởng như hợp lý, khiến tổ chức rơi vào trạng thái tổ chức lớn kém hiệu quả mà không ai thực sự cảm thấy mình đang làm sai.
Quy mô lớn khuếch đại hành vi sai thay vì tự động tạo ra hiệu quả
Quy mô không bao giờ tự tạo ra kỷ luật. Nó chỉ khuếch đại những thói quen đã tồn tại sẵn trong tổ chức. Nếu khi còn nhỏ, doanh nghiệp đã quen với việc né tránh trách nhiệm, ra quyết định dựa trên cảm tính hoặc ưu tiên an toàn cá nhân, thì khi lớn lên, những hành vi đó không biến mất. Ngược lại, chúng lan rộng hơn, được hợp thức hóa bởi số đông và được che chắn bởi hệ thống.
Một tổ chức nhỏ có thể chịu được vài cá nhân ra quyết định thiếu trách nhiệm vì tác động còn hạn chế. Nhưng trong tổ chức lớn, cùng một hành vi đó, khi được lặp lại bởi nhiều cấp quản lý, sẽ nhanh chóng trở thành “chuẩn ngầm”. Mọi người học cách hành xử theo môi trường: không quyết nếu chưa chắc an toàn, không nói thẳng vấn đề nhạy cảm, không chịu trách nhiệm cuối cùng nếu chưa được chỉ định rõ. Dần dần, hành vi sai không còn bị xem là sai, mà được coi là cách tồn tại khôn ngoan trong hệ thống.
Khi chuẩn ngầm này hình thành, tổ chức không còn vận hành dựa trên mục tiêu chung, mà dựa trên việc mỗi cá nhân tối ưu rủi ro cho chính mình. Đây chính là điểm khởi đầu khiến rủi ro hành vi trong doanh nghiệp tăng mạnh theo quy mô, dù bên ngoài mọi thứ vẫn có vẻ trật tự và bài bản.
Khi hệ thống và quy trình bắt đầu thay thế phán đoán quản trị
Quy trình được sinh ra với mục đích hỗ trợ con người ra quyết định tốt hơn, đặc biệt trong môi trường phức tạp. Ở giai đoạn đầu, quy trình giúp giảm sai sót, tạo sự nhất quán và bảo vệ tổ chức trước các rủi ro vận hành. Tuy nhiên, khi tổ chức mở rộng, quy trình rất dễ bị sử dụng sai vai trò.
Trong nhiều tổ chức lớn, quy trình dần trở thành nơi trú ẩn an toàn cho trách nhiệm cá nhân. Thay vì đặt câu hỏi “quyết định này có đúng cho tổ chức không?”, người ta chỉ cần hỏi “tôi đã làm đúng quy trình chưa?”. Khi mọi hành động đều có thể được biện minh bằng quy định, phán đoán quản trị – thứ đòi hỏi tư duy, dũng khí và chịu trách nhiệm – dần bị đẩy lùi.
Hệ quả là các quyết định mang tính sống còn bị chia nhỏ thành nhiều bước thủ tục. Không ai chịu trách nhiệm cho kết quả cuối cùng, vì mỗi người chỉ chịu trách nhiệm cho một phần rất nhỏ trong chuỗi quy trình. Chính sự dịch chuyển này khiến bẫy hành vi trong quản trị trở nên nguy hiểm hơn trong tổ chức lớn: hệ thống càng hoàn chỉnh, trách nhiệm cá nhân càng mờ nhạt.
Vì sao bẫy hành vi khó bị nhận diện trong tổ chức lớn
Điểm khó nhất của rủi ro hành vi trong doanh nghiệp là chúng hiếm khi tạo ra lỗi rõ ràng. Không có quyết định nào bị xem là sai ngay lập tức. Không có cá nhân nào vi phạm quy định. Thay vào đó, kết quả tiêu cực xuất hiện từ từ, thông qua hàng loạt quyết định nhỏ đều có vẻ hợp lý trong từng hoàn cảnh cụ thể.
Ví dụ, mỗi cấp quản lý đều chọn phương án an toàn để tránh rủi ro cá nhân. Mỗi bộ phận tối ưu KPI của mình để không bị đánh giá thấp. Mỗi cuộc họp kết thúc bằng sự đồng thuận bề mặt để giữ hòa khí. Từng hành vi riêng lẻ đều “đúng”, nhưng khi cộng lại, tổ chức đánh mất tốc độ, sự linh hoạt và khả năng phản ứng với thay đổi.
Chính vì không có sai phạm cụ thể, lãnh đạo cấp cao thường chỉ nhận ra vấn đề khi hiệu quả đã suy giảm nghiêm trọng. Lúc này, tổ chức rơi vào vòng luẩn quẩn: càng thấy kém hiệu quả, càng siết quy trình và kiểm soát, từ đó càng làm trầm trọng thêm các bẫy hành vi trong quản trị vốn đã tồn tại.
7 bẫy hành vi phổ biến và nguy hiểm nhất trong tổ chức lớn
Trong nhiều doanh nghiệp, hiệu quả quản trị không suy giảm vì thiếu chiến lược hay con người kém năng lực, mà vì các bẫy hành vi trong quản trị hình thành âm thầm theo thời gian. Những bẫy này đặc biệt phổ biến ở tổ chức quy mô lớn, nơi cấu trúc phức tạp và trách nhiệm bị chia nhỏ. Điều nguy hiểm là chúng hiếm khi bị xem là “sai lầm”, dù hậu quả tích lũy lại rất lớn. Dưới đây là ba sai lầm quản trị trong tổ chức lớn thường xuất hiện sớm và gây tác động lan rộng nhất.
Bẫy phân tán trách nhiệm: Không ai sai, không ai quyết
Khi tổ chức mở rộng, quyền quyết định thường được chia nhỏ để tránh rủi ro tập trung. Trên lý thuyết, điều này giúp tăng tính kiểm soát. Trên thực tế, nó lại dễ tạo ra tình trạng phân tán trách nhiệm, nơi mỗi cá nhân chỉ chịu trách nhiệm cho một mảnh rất nhỏ của bức tranh tổng thể. Khi kết quả không như kỳ vọng, không ai thực sự là người chịu trách nhiệm cuối cùng.
Trong môi trường như vậy, quyết định quan trọng thường bị trì hoãn hoặc bị đẩy vòng quanh các phòng ban. Ai cũng tham gia góp ý, ai cũng “đồng thuận”, nhưng khi cần một người đứng ra chốt, sự im lặng xuất hiện. Đây chính là hội chứng không ai chịu trách nhiệm, nơi rủi ro cá nhân được giảm thiểu bằng cách hòa tan trách nhiệm vào tập thể. Hệ quả là tổ chức vận hành trong trạng thái an toàn giả tạo, nhưng mất dần khả năng hành động dứt khoát.
Nguy hiểm hơn, bẫy này không tạo cảm giác sai. Ngược lại, mỗi cá nhân đều có thể biện minh rằng mình đã làm đúng phần việc được giao. Chính điều đó khiến bẫy hành vi trong quản trị này rất khó bị phát hiện và sửa chữa kịp thời.
Bẫy ra quyết định chậm: Đồng thuận nhiều nhưng hiệu quả thấp
Một đặc điểm phổ biến khác của tổ chức lớn là xu hướng tìm kiếm sự đồng thuận ở mọi cấp. Ban đầu, điều này giúp giảm xung đột và tăng tính chấp nhận. Nhưng khi bị đẩy quá xa, nó trở thành nguyên nhân trực tiếp dẫn đến ra quyết định chậm trong doanh nghiệp.
Trong nhiều trường hợp, các cuộc họp kéo dài không phải để làm rõ vấn đề, mà để đảm bảo không ai phản đối. Quyết định chỉ được đưa ra khi đã “an toàn về mặt chính trị”, thay vì đúng thời điểm về mặt kinh doanh. Kết quả là tổ chức phản ứng chậm với thay đổi thị trường, bỏ lỡ cơ hội, trong khi đối thủ nhỏ hơn lại hành động nhanh và linh hoạt hơn.
Điểm nghịch lý là càng nhiều người tham gia, chất lượng quyết định không những không tăng mà còn giảm. Khi trách nhiệm bị chia đều, động lực suy nghĩ sâu và chịu trách nhiệm cá nhân cũng giảm theo. Đây là lý do vì sao nhiều tổ chức lớn quyết định kém, dù sở hữu đội ngũ lãnh đạo đông đảo và giàu kinh nghiệm.
Bẫy quan liêu: Quy trình đúng nhưng kết quả sai
Bẫy thứ ba thường xuất hiện song song với hai bẫy trên là quan liêu trong tổ chức. Khi quy mô tăng, quy trình được thiết kế để kiểm soát rủi ro và đảm bảo tuân thủ. Tuy nhiên, theo thời gian, quy trình không còn là công cụ hỗ trợ mà trở thành mục tiêu tự thân.
Trong các tổ chức cồng kềnh, nhân sự được đào tạo để làm đúng quy trình hơn là làm đúng việc. Một quyết định có thể bị trì hoãn chỉ vì thiếu một chữ ký, một biểu mẫu, hoặc một bước phê duyệt bổ sung. Điều đáng nói là ngay cả khi kết quả cuối cùng không đạt, tổ chức vẫn dễ dàng chấp nhận vì “mọi thứ đã đúng quy trình”.
Bẫy quan liêu khiến tổ chức đánh mất khả năng tự phản biện. Khi quy trình trở thành lá chắn, con người không còn động lực đặt câu hỏi liệu cách làm hiện tại có còn phù hợp hay không. Về lâu dài, đây là một trong những bẫy hành vi trong quản trị nguy hiểm nhất, vì nó hợp thức hóa sự kém hiệu quả dưới vỏ bọc tuân thủ và trật tự.
Bẫy phòng thủ: An toàn cá nhân quan trọng hơn hiệu quả tổ chức
Trong nhiều doanh nghiệp quy mô lớn, một văn hóa né tránh rủi ro hình thành một cách tự nhiên khi hệ thống đánh giá và kiểm soát được thiết kế thiên về việc “không sai” hơn là “làm đúng”. Khi sai lầm bị phóng đại và gắn chặt với trách nhiệm cá nhân, con người sẽ học cách tự bảo vệ mình. Theo thời gian, tổ chức chuyển từ tư duy tạo giá trị sang tư duy phòng thủ, nơi an toàn cá nhân được đặt cao hơn hiệu quả chung.
Trong bối cảnh đó, những quyết định mang tính đột phá thường bị trì hoãn hoặc bị từ chối ngầm. Nhân sự chọn phương án ít rủi ro nhất, dù biết rằng nó không tối ưu cho tổ chức. Mọi người làm đúng phần việc được giao, nhưng tránh đi xa hơn phạm vi an toàn của mình. Chính cơ chế này khiến nhiều tổ chức sợ sai hơn sợ mất cơ hội, và đó là nền tảng cho một trong những bẫy hành vi trong quản trị nguy hiểm nhất.
Điểm đáng lo là bẫy phòng thủ hiếm khi bị coi là vấn đề. Từ góc nhìn cá nhân, đây là hành vi hợp lý. Nhưng từ góc nhìn hệ thống, nó làm tê liệt khả năng học hỏi và đổi mới. Tổ chức không thất bại vì quyết định sai, mà vì không còn đủ dũng khí để đưa ra quyết định đúng.
Bẫy thông tin méo mó: Lãnh đạo ra quyết định từ dữ liệu “đã được lọc”
Ở tổ chức lớn, thông tin hiếm khi đi thẳng từ thực tế lên bàn lãnh đạo. Thay vào đó, nó đi qua nhiều lớp trung gian, mỗi lớp đều có động cơ riêng. Kết quả là thông tin méo mó trong doanh nghiệp trở thành hiện tượng phổ biến, dù không ai cố tình bóp méo sự thật.
Cấp dưới có xu hướng trình bày vấn đề theo cách “dễ chấp nhận”, tránh làm lộ rủi ro hoặc sai sót của bộ phận mình. Cấp trung gian thì chọn lọc dữ liệu để phù hợp với kỳ vọng của cấp trên. Đến khi báo cáo lên tới ban lãnh đạo, bức tranh tổng thể đã được làm mịn, loại bỏ các chi tiết gai góc. Những báo cáo không phản ánh thực tế này khiến quyết định được đưa ra dựa trên một phiên bản “đẹp” của tổ chức, chứ không phải tình trạng thật.
Nguy hiểm ở chỗ, lãnh đạo vẫn tin rằng mình đang ra quyết định dựa trên dữ liệu. Khi kết quả không như mong đợi, phản ứng thường là yêu cầu thêm báo cáo, thêm chỉ số, thay vì đặt câu hỏi về hành vi lọc thông tin bên trong hệ thống. Đây là cách bẫy hành vi trong quản trị tự củng cố và ngày càng khó tháo gỡ.
Bẫy silo tổ chức: Mỗi bộ phận tối ưu cục bộ, hệ thống tối ưu kém
Khi tổ chức mở rộng, việc chia thành các đơn vị chuyên môn là điều tất yếu. Tuy nhiên, nếu thiếu cơ chế phối hợp hiệu quả, cấu trúc này rất dễ dẫn đến silo tổ chức. Mỗi bộ phận tập trung tối ưu mục tiêu riêng, KPI riêng, và dần tách rời khỏi bức tranh tổng thể.
Trong môi trường đó, tư duy cục bộ trong doanh nghiệp trở thành chuẩn mực. Bộ phận bán hàng tối ưu doanh số mà không quan tâm đến năng lực vận hành. Bộ phận vận hành siết chặt chi phí mà không hiểu áp lực thị trường. Mỗi quyết định riêng lẻ đều hợp lý, nhưng khi cộng lại, hệ thống vận hành kém hiệu quả và thường xuyên xung đột nội bộ.
Bẫy silo khiến tổ chức mất đi tư duy hệ thống. Thay vì cùng giải quyết một vấn đề chung, các bộ phận đổ lỗi cho nhau khi kết quả không đạt. Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả, mà còn bào mòn niềm tin nội bộ, khiến các bẫy hành vi trong quản trị khác càng dễ phát triển.
Bẫy lãnh đạo tập thể: Có nhiều người tham gia nhưng thiếu người chịu trách nhiệm cuối
Mô hình lãnh đạo tập thể thường được kỳ vọng sẽ mang lại góc nhìn đa chiều và giảm rủi ro quyết định sai. Tuy nhiên, trong thực tế, khi không có cơ chế phân định rõ trách nhiệm cuối cùng, mô hình này rất dễ rơi vào tình trạng leadership diffusion.
Nhiều người tham gia thảo luận, nhiều ý kiến được đưa ra, nhưng không ai thực sự sở hữu quyết định. Khi kết quả tích cực, thành công được chia đều. Khi kết quả tiêu cực, trách nhiệm bị hòa tan vào tập thể. Dần dần, động lực chịu trách nhiệm cá nhân biến mất, kéo theo chất lượng quyết định suy giảm.
Điều nghịch lý là bẫy này thường xuất hiện mạnh nhất ở cấp cao, nơi lẽ ra cần sự rõ ràng nhất. Khi không có “người chốt cuối”, tổ chức rơi vào trạng thái an toàn giả tạo, tránh được xung đột nội bộ nhưng đánh mất sự quyết đoán. Đây là một sai lầm quản trị trong tổ chức lớn mang tính hệ thống, và cũng là một trong những bẫy hành vi trong quản trị khó nhận diện nhất nếu không nhìn thẳng vào cách lãnh đạo thực sự vận hành.
Dấu hiệu cho thấy tổ chức của bạn đang mắc bẫy hành vi quản trị
Không phải mọi tổ chức vận hành kém đều nhận ra mình đang gặp vấn đề. Trên bề mặt, nhiều doanh nghiệp vẫn tăng trưởng, bộ máy vẫn đầy đủ, quy trình vẫn hoạt động. Tuy nhiên, khi quan sát sâu hơn vào cách ra quyết định và hành vi tập thể, các dấu hiệu của bẫy hành vi khiến doanh nghiệp trì trệ thường xuất hiện rất rõ. Đây cũng là lý do nhiều tổ chức lớn kém hiệu quả trong thời gian dài mà không có một “điểm gãy” cụ thể để buộc phải thay đổi.
Những dấu hiệu dưới đây không phản ánh lỗi cá nhân, mà cho thấy hệ thống hành vi bên trong tổ chức đang vận hành lệch hướng. Nếu nhiều dấu hiệu cùng tồn tại, rất có thể tổ chức đã rơi vào các bẫy hành vi trong quản trị ở mức độ nghiêm trọng.
Họp nhiều, báo cáo dày nhưng quyết định ít
Một trong những dấu hiệu dễ nhận thấy nhất là mật độ họp và báo cáo ngày càng tăng, trong khi số quyết định mang tính hành động lại rất hạn chế. Lịch làm việc của lãnh đạo và quản lý kín đặc các cuộc họp, nhưng sau mỗi buổi họp, vấn đề thường chỉ được “ghi nhận” hoặc “để xem xét thêm”, thay vì được chốt rõ ràng.
Điều này cho thấy tổ chức đang dùng họp và báo cáo như một cơ chế trì hoãn trách nhiệm. Khi quyết định không được đưa ra, không ai phải chịu rủi ro cá nhân. Về lâu dài, họp trở thành nơi phân tán trách nhiệm, còn báo cáo trở thành công cụ chứng minh rằng mọi người đã “làm việc”, dù tổ chức không thực sự tiến lên. Đây là biểu hiện điển hình của bẫy hành vi khiến doanh nghiệp trì trệ, nơi hoạt động bận rộn bị nhầm lẫn với hiệu quả thực.
KPI vẫn đạt nhưng hiệu quả thực tế suy giảm
Nhiều tổ chức lớn kém hiệu quả vẫn báo cáo KPI “đẹp” trong thời gian dài. Các chỉ tiêu được hoàn thành, thậm chí vượt kế hoạch, nhưng kết quả tổng thể lại không phản ánh đúng nỗ lực bỏ ra. Chi phí tăng, tốc độ phản ứng chậm, khách hàng phàn nàn nhiều hơn, nhưng trên giấy tờ, mọi thứ vẫn nằm trong ngưỡng cho phép.
Nguyên nhân nằm ở cách KPI được sử dụng như công cụ bảo vệ bộ phận thay vì đo lường giá trị thực. Mỗi đơn vị tối ưu chỉ tiêu của mình, kể cả khi điều đó gây hại cho hệ thống chung. Khi KPI đạt được bằng cách điều chỉnh hành vi, thay vì cải thiện kết quả, tổ chức dần đánh mất khả năng tự đánh giá. Đây là lúc bẫy hành vi trong quản trị hoạt động mạnh nhất, vì hệ thống đo lường đang che giấu vấn đề thay vì phơi bày chúng.
Nhân sự giỏi mệt mỏi, rời đi hoặc “làm cho xong việc”
Dấu hiệu nghiêm trọng nhất thường không xuất hiện trong báo cáo, mà thể hiện ở con người. Những nhân sự có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao thường là nhóm đầu tiên cảm nhận được sự phi lý trong cách tổ chức vận hành. Khi nỗ lực cá nhân không tạo ra khác biệt, họ bắt đầu mệt mỏi.
Một số chọn cách rời đi, mang theo kiến thức và kinh nghiệm. Số khác ở lại nhưng chuyển sang trạng thái “làm cho xong việc”, tuân thủ đúng yêu cầu nhưng không còn chủ động hay sáng tạo. Khi hiện tượng này lan rộng, tổ chức bước vào vòng lặp suy giảm: hiệu quả giảm, kiểm soát tăng, và bẫy hành vi khiến doanh nghiệp trì trệ ngày càng ăn sâu. Lúc này, dù quy mô lớn hay nhỏ, tổ chức đều đứng trước rủi ro mất dần năng lực cạnh tranh từ bên trong.
Vì sao tái cấu trúc tổ chức thường không giải quyết được gốc rễ vấn đề
Khi hiệu quả vận hành suy giảm, phản xạ quen thuộc của nhiều doanh nghiệp là tái cấu trúc. Sơ đồ tổ chức được vẽ lại, chức danh được điều chỉnh, phòng ban được sáp nhập hoặc tách ra. Những thay đổi này tạo cảm giác hành động mạnh mẽ, nhưng trong rất nhiều trường hợp, kết quả mang lại không tương xứng với kỳ vọng. Nguyên nhân nằm ở chỗ tái cấu trúc thường chỉ tác động đến hình thức, trong khi sai lầm quản trị trong tổ chức lớn lại bắt nguồn từ hành vi tập thể đã ăn sâu vào hệ thống.
Khi hành vi không thay đổi, cấu trúc mới chỉ là lớp vỏ khác cho cùng một cách vận hành cũ. Các bẫy hành vi trong quản trị vẫn tồn tại, thậm chí còn được củng cố bởi cảm giác rằng tổ chức đã “làm gì đó” để cải thiện tình hình.
Đổi sơ đồ tổ chức nhưng giữ nguyên hành vi cũ
Một trong những sai lầm phổ biến nhất là tin rằng thay đổi sơ đồ tổ chức sẽ tự động thay đổi cách con người hành xử. Trên thực tế, hành vi của nhân sự được định hình bởi cơ chế đánh giá, động cơ cá nhân và văn hóa ngầm, chứ không phải bởi đường kẻ trên một bản vẽ.
Ví dụ, một doanh nghiệp có thể hợp nhất hai bộ phận để tăng phối hợp, nhưng nếu KPI, quyền quyết định và trách nhiệm cuối vẫn không rõ ràng, thì xung đột và né tránh trách nhiệm vẫn tiếp diễn dưới hình thức khác. Nhân sự học cách thích nghi với cấu trúc mới mà không cần thay đổi thói quen cũ. Đây là lý do nhiều sai lầm quản trị trong tổ chức lớn vẫn lặp lại, dù đã trải qua nhiều vòng tái cấu trúc.
Thêm lớp quản lý làm vấn đề trầm trọng hơn
Khi tổ chức cảm thấy kiểm soát kém, phản ứng thường là bổ sung thêm cấp quản lý trung gian. Mục tiêu ban đầu là tăng giám sát và đảm bảo thực thi. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, điều này lại làm gia tăng độ phức tạp và kéo dài chuỗi ra quyết định.
Mỗi lớp quản lý mới tạo thêm một điểm lọc thông tin và một lớp an toàn cho trách nhiệm. Quyết định phải đi qua nhiều cấp hơn, thông tin bị làm mịn nhiều hơn, và khoảng cách giữa lãnh đạo với thực tế ngày càng xa. Thay vì giải quyết bẫy hành vi trong quản trị, tổ chức vô tình củng cố chúng, biến sự chậm chạp và né tránh trách nhiệm thành trạng thái bình thường.
Khi cải tổ chỉ xử lý “bề mặt” của bẫy hành vi
Điểm hạn chế lớn nhất của nhiều chương trình cải tổ là chúng tập trung vào cấu trúc và quy trình, mà bỏ qua hành vi. Tổ chức thay đổi mô hình, cập nhật quy định, ban hành thêm quy trình, nhưng không động chạm đến cách con người ra quyết định và chịu trách nhiệm.
Hệ quả là các bẫy hành vi trong quản trị chỉ tạm thời bị che giấu, chứ không được tháo gỡ. Trong ngắn hạn, tổ chức có thể vận hành trơn tru hơn nhờ kỷ luật mới. Nhưng về dài hạn, hành vi cũ sẽ tìm cách thích nghi và tồn tại trong khuôn khổ mới. Khi đó, cải tổ không chỉ thất bại, mà còn làm tổ chức mệt mỏi hơn, vì đã tiêu tốn nhiều nguồn lực mà gốc rễ vấn đề vẫn còn nguyên.
Cách thoát bẫy: Thiết kế lại hành vi quản trị thay vì chỉ đổi cấu trúc
Nếu các bẫy hành vi trong quản trị là nguyên nhân khiến tổ chức vận hành kém hiệu quả, thì lối thoát không nằm ở việc vẽ lại sơ đồ hay thêm quy trình. Cách tiếp cận hiệu quả hơn là quay về gốc rễ: thiết kế lại hành vi mà tổ chức đang khuyến khích, dung túng hoặc vô tình tạo ra. Đây cũng là con đường bền vững nhất để cải thiện hiệu quả quản trị tổ chức, bởi nó tác động trực tiếp đến cách con người ra quyết định mỗi ngày.
Trọng tâm của hướng tiếp cận này là behavioral governance – quản trị dựa trên việc hiểu, đo lường và điều chỉnh hành vi tập thể, thay vì chỉ kiểm soát kết quả đầu ra. Khi hành vi thay đổi, cấu trúc và quy trình mới thực sự phát huy tác dụng.
Đưa hành vi ra ánh sáng thay vì chỉ đo kết quả
Phần lớn hệ thống quản trị hiện nay tập trung đo lường kết quả cuối cùng: doanh thu, lợi nhuận, KPI hoàn thành hay không. Vấn đề là kết quả chỉ phản ánh “điểm đến”, chứ không cho thấy “con đường” mà tổ chức đã đi qua. Muốn tháo gỡ bẫy hành vi, bước đầu tiên là đo lường hành vi tổ chức, tức là quan sát cách quyết định được hình thành, không chỉ nhìn vào con số cuối kỳ.
Ví dụ, thay vì chỉ đánh giá dự án có đạt mục tiêu hay không, tổ chức cần nhìn vào các câu hỏi như: quyết định quan trọng được đưa ra ở cấp nào, mất bao lâu, có bao nhiêu vòng xin ý kiến, và ai thực sự chịu trách nhiệm cuối. Khi những hành vi này được đưa ra ánh sáng, các điểm nghẽn sẽ lộ rõ mà không cần suy đoán. Điều này giúp lãnh đạo chuyển từ cảm nhận mơ hồ sang nhận thức dựa trên dữ liệu hành vi cụ thể.
Quan trọng hơn, khi hành vi được đo lường, chúng không còn là “vùng xám”. Nhân sự bắt đầu nhận thức rằng cách họ trì hoãn, né tránh hay đẩy trách nhiệm cũng được ghi nhận như một phần của hiệu quả quản trị. Đây là nền tảng để phá vỡ các bẫy hành vi trong quản trị vốn tồn tại lâu năm.
Thiết kế lại quyền quyết định và trách nhiệm cuối
Một trong những nguyên nhân khiến bẫy hành vi lặp lại là quyền quyết định và trách nhiệm cuối không được thiết kế rõ ràng. Nhiều tổ chức có rất nhiều người tham gia quyết định, nhưng lại thiếu người sở hữu quyết định đó. Để thay đổi điều này, cần tái thiết kế cơ chế ra quyết định dựa trên nguyên tắc quản trị dựa trên dữ liệu, thay vì dựa trên thâm niên hay vị trí hình thức.
Thiết kế lại không có nghĩa là tập trung quyền lực, mà là làm rõ ai có quyền quyết định ở từng loại vấn đề, dựa trên dữ liệu và bối cảnh cụ thể. Khi quyền và trách nhiệm được gắn chặt, hành vi cũng thay đổi theo. Người được trao quyền sẽ buộc phải cân nhắc kỹ hơn, vì không thể ẩn mình sau tập thể.
Trong thực tế, nhiều tổ chức cải thiện rõ rệt tốc độ và chất lượng quyết định chỉ bằng việc xác định rõ “người chốt cuối” cho từng nhóm quyết định, đồng thời yêu cầu dữ liệu minh bạch để hỗ trợ lựa chọn. Cách làm này trực tiếp tác động đến các bẫy hành vi trong quản trị, vì nó phá vỡ cơ chế né tránh trách nhiệm vốn đã ăn sâu.
Vai trò của dữ liệu và AI trong việc phát hiện bẫy hành vi
Dữ liệu và công nghệ đóng vai trò ngày càng quan trọng trong behavioral governance, không phải để thay thế con người, mà để soi rõ hành vi mà trước đây rất khó nhận diện. Khi tổ chức bắt đầu quản trị dựa trên dữ liệu, các mô hình hành vi như trì hoãn quyết định, vòng lặp phê duyệt kéo dài hay sự lệch pha giữa các bộ phận có thể được phát hiện sớm.
Việc ứng dụng AI giúp phân tích dòng chảy thông tin, thời gian ra quyết định và mối quan hệ giữa các phòng ban, từ đó chỉ ra những điểm bất thường trong hành vi tập thể. Thay vì chờ đến khi hiệu quả suy giảm, lãnh đạo có thể nhận diện bẫy hành vi ngay khi chúng mới hình thành. Điều này tạo ra lợi thế lớn trong việc cải thiện hiệu quả quản trị tổ chức một cách chủ động.
Quan trọng hơn, khi dữ liệu và AI được dùng để phản chiếu hành vi, tổ chức chuyển từ phản ứng bị động sang học hỏi liên tục. Đây chính là bước chuyển cốt lõi từ quản trị dựa trên cảm tính sang behavioral governance – nơi hành vi được thiết kế, theo dõi và điều chỉnh có chủ đích, thay vì để chúng tự phát triển và kéo tổ chức vào vòng trì trệ.
Kết luận
Nhiều tổ chức tin rằng nguyên nhân của sự trì trệ nằm ở chiến lược chưa đủ tốt hoặc thiếu con người phù hợp. Thực tế cho thấy, rất ít tổ chức lớn kém hiệu quả vì chọn sai chiến lược ngay từ đầu. Phần lớn vấn đề xuất phát từ những bẫy hành vi trong quản trị lặp đi lặp lại mỗi ngày, âm thầm bào mòn hiệu quả mà không tạo ra sai phạm rõ ràng.
Khi hành vi né tránh trách nhiệm, trì hoãn quyết định, đồng thuận hình thức hay tối ưu cục bộ trở thành “chuẩn ngầm”, tổ chức bắt đầu vận hành theo quán tính thay vì mục tiêu. Mỗi quyết định riêng lẻ đều có vẻ hợp lý, nhưng tổng thể lại dẫn đến kết quả kém. Chính sự tích lũy của những hành vi nhỏ này khiến tổ chức ngày càng nặng nề, chậm chạp và khó thích ứng.
Quản trị hiện đại vì thế không thể chỉ dừng lại ở việc quản lý con người hay siết chặt quy trình. Trọng tâm cần được dịch chuyển sang việc thiết kế hành vi tập thể: ai được quyền quyết định, ai chịu trách nhiệm cuối, hành vi nào được khuyến khích và hành vi nào cần bị loại bỏ. Khi hành vi được thiết kế đúng ngay từ đầu, cấu trúc và hệ thống mới thực sự phát huy tác dụng.
Thoát khỏi bẫy hành vi trong quản trị không phải là một thay đổi tức thời, mà là một quá trình tái định hình cách tổ chức suy nghĩ, ra quyết định và chịu trách nhiệm. Đây cũng chính là chìa khóa bền vững để các tổ chức lớn kém hiệu quả lấy lại năng lực vận hành và lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
