Trong nhiều tổ chức, phân quyền trong quản trị thường được xem như giải pháp tất yếu để tăng tốc ra quyết định và giảm tải cho lãnh đạo cấp cao. Khi quy mô mở rộng, việc trao thêm quyền cho các cấp trung gian được kỳ vọng sẽ giúp tổ chức linh hoạt hơn, phản ứng nhanh hơn và vận hành hiệu quả hơn. Thế nhưng thực tế lại cho thấy một nghịch lý quen thuộc: càng phân quyền nhiều, tổ chức càng chậm, càng rối và càng khó ra quyết định dứt khoát.
Điều đáng nói là sự trì trệ này hiếm khi bắt nguồn từ năng lực cá nhân. Phần lớn nhân sự đều làm đúng vai trò của mình, thậm chí rất nỗ lực. Vấn đề nằm ở chỗ cách phân quyền trong quản trị được thiết kế đã vô tình tạo ra những khoảng mờ về trách nhiệm, quyền quyết định và phối hợp. Khi quyền được chia nhỏ nhưng không gắn với trách nhiệm cuối, tổ chức bắt đầu rơi vào trạng thái họp nhiều hơn, xin ý kiến nhiều hơn, nhưng quyết định lại ít hơn.
Chính trong bối cảnh đó, phân quyền sai trở thành một rủi ro quản trị nghiêm trọng. Nó không gây sụp đổ tức thì, mà bào mòn năng lực ra quyết định của tổ chức theo thời gian. Những cái giá mà tổ chức phải trả không chỉ là hiệu suất suy giảm, mà còn là sự xói mòn văn hóa trách nhiệm, niềm tin nội bộ và khả năng học hỏi từ sai lầm.
Bài viết này sẽ đi sâu phân tích: khi phân quyền sai, tổ chức đang thực sự trả giá bằng những gì, cả hữu hình lẫn vô hình, và vì sao nhiều doanh nghiệp chỉ nhận ra điều đó khi đã quá muộn.
Phân quyền trong quản trị là gì và vì sao dễ bị hiểu sai
Khái niệm phân quyền trong quản trị
Trong nhiều tổ chức, phân quyền trong quản trị thường được hiểu một cách đơn giản là giao thêm việc cho cấp dưới để giảm tải cho lãnh đạo. Cách hiểu này khiến phân quyền trở thành một thao tác hành chính, thay vì một quyết định thiết kế hệ thống. Thực tế, phân quyền quản lý không chỉ là phân bổ công việc, mà là phân bổ quyền ra quyết định, trách nhiệm cuối và rủi ro đi kèm trong toàn bộ hệ thống vận hành.
Khi phân quyền được triển khai mà không làm rõ ai có quyền quyết định đến đâu, ai chịu trách nhiệm cuối cùng và quyết định đó ảnh hưởng thế nào đến hệ thống chung, tổ chức rất dễ rơi vào trạng thái “có quyền nhưng không có chủ”. Chính sự nhập nhằng này là lý do khiến phân quyền – vốn được kỳ vọng giúp tổ chức mạnh hơn – lại trở thành nguồn gốc của nhiều vấn đề quản trị.
Phân quyền không chỉ là giao việc
Một trong những hiểu lầm phổ biến nhất là đồng nhất phân quyền quản lý với việc giao thêm đầu việc cho các cấp trung gian. Khi đó, lãnh đạo vẫn giữ quyền quyết định cuối, còn cấp dưới chỉ chịu trách nhiệm thực thi. Cách làm này không phải là phân quyền, mà là phân công công việc ở quy mô lớn hơn.
Phân quyền đúng nghĩa đòi hỏi phải trao cả quyền quyết định lẫn trách nhiệm tương ứng. Nếu một quản lý được giao xử lý vấn đề nhưng không có quyền chốt, họ sẽ buộc phải xin ý kiến liên tục, kéo dài thời gian và làm giảm chất lượng quyết định. Ngược lại, nếu có quyền chốt nhưng không chịu trách nhiệm cuối, quyết định sẽ dễ nghiêng về phương án an toàn cá nhân. Khi chỉ giao việc mà không giao quyền và trách nhiệm, tổ chức tạo ra cảm giác đã phân quyền nhưng thực chất vẫn vận hành theo mô hình tập trung.
Hiểu nhầm phổ biến giữa phân quyền và buông quyền
Một cực đoan khác trong sai lầm phân quyền là nhầm lẫn giữa phân quyền và buông quyền. Trong nỗ lực trao quyền, một số lãnh đạo rút lui quá nhanh khỏi vai trò định hướng và kiểm soát, để mặc các bộ phận tự xoay xở mà không có khung quyết định chung. Kết quả là mỗi bộ phận hành động theo logic riêng, thiếu sự phối hợp và nhất quán.
Phân quyền không có nghĩa là lãnh đạo không còn trách nhiệm. Ngược lại, nó đòi hỏi lãnh đạo phải đầu tư nhiều hơn vào việc thiết kế ranh giới quyền lực, cơ chế phối hợp và nguyên tắc ra quyết định. Khi buông quyền mà không có thiết kế, tổ chức dễ rơi vào tình trạng mạnh ai nấy làm, quyết định cục bộ lấn át lợi ích tổng thể, và xung đột giữa các bộ phận ngày càng gia tăng.
Khi phân quyền được dùng như giải pháp chữa cháy
Một dấu hiệu rõ ràng của phân quyền sai là khi phân quyền được sử dụng như phản xạ chữa cháy trước áp lực tăng trưởng. Khi lãnh đạo quá tải, việc trao quyền vội vàng cho cấp dưới trở thành giải pháp tức thời để “giải phóng” thời gian, thay vì là kết quả của một thiết kế có chủ đích.
Trong những trường hợp này, phân quyền thường thiếu chuẩn mực rõ ràng, thiếu đào tạo về trách nhiệm và thiếu cơ chế giám sát hành vi. Ban đầu, tổ chức có thể cảm thấy nhẹ gánh hơn. Nhưng về dài hạn, các quyết định bắt đầu lệch hướng, trách nhiệm mờ dần và sai sót lặp lại mà không được rút kinh nghiệm. Phân quyền khi đó không còn là công cụ tăng cường năng lực quản trị, mà trở thành nguồn gốc của sự rối loạn và suy giảm hiệu quả trong toàn hệ thống.
Cái giá đầu tiên: Phân tán trách nhiệm và không ai chịu trách nhiệm cuối
Một trong những hệ quả rõ ràng và nguy hiểm nhất của phân quyền sai là hiện tượng phân tán trách nhiệm. Khi quyền lực được chia nhỏ mà không thiết kế rõ điểm chịu trách nhiệm cuối, tổ chức rơi vào trạng thái mọi người đều tham gia nhưng không ai thực sự chịu trách nhiệm. Sai lầm không còn là vấn đề cá nhân, mà trở thành “lỗi của hệ thống” – một hệ thống mà không ai có nghĩa vụ đứng ra sửa chữa.
Điều đáng lo ngại là hiện tượng này không gây ra khủng hoảng tức thì. Nó âm thầm làm suy yếu kỷ luật ra quyết định, khiến tổ chức mất dần khả năng học hỏi từ sai lầm. Mỗi quyết định sai đi qua mà không để lại bài học rõ ràng, bởi không có ai chịu trách nhiệm để rút kinh nghiệm đến cùng.
Khi quyền được chia nhỏ nhưng trách nhiệm bị hòa tan
Trong nhiều tổ chức, quyền tham gia quyết định được mở rộng cho nhiều cấp với kỳ vọng tăng chất lượng đầu vào. Tuy nhiên, nếu không xác định rõ ai chịu trách nhiệm cuối, quyền càng được chia nhỏ thì phân tán trách nhiệm càng nghiêm trọng. Mỗi người chỉ chịu trách nhiệm cho “phần của mình”, còn kết quả chung thì thuộc về “tập thể”.
Cơ chế này tạo ra một vùng an toàn tâm lý cho cá nhân. Khi mọi người đều có thể nói rằng mình đã làm đúng phần việc được giao, không ai có động lực đi xa hơn để đảm bảo quyết định cuối cùng thực sự đúng. Trách nhiệm bị hòa tan khiến tổ chức mất đi điểm tựa quan trọng nhất của quản trị: khả năng quy trách nhiệm rõ ràng để cải thiện hệ thống.
Quyết định sai nhưng không truy được người chịu trách nhiệm
Một biểu hiện điển hình khác của phân quyền không ai chịu trách nhiệm là khi quyết định sai xảy ra nhưng không thể truy ra ai là người chịu trách nhiệm cuối. Hồ sơ cho thấy nhiều chữ ký, nhiều ý kiến tham gia, nhiều cuộc họp đã diễn ra, nhưng không có cá nhân nào đứng ra nhận trách nhiệm cho kết quả.
Trong bối cảnh đó, việc sửa sai trở nên rất khó khăn. Không ai bị buộc phải nhìn lại quyết định của mình, không ai chịu áp lực phải cải thiện cách ra quyết định trong tương lai. Sai lầm vì thế không bị chặn lại, mà có xu hướng lặp lại dưới hình thức khác. Tổ chức trả giá bằng thời gian, nguồn lực và uy tín, trong khi nguyên nhân gốc rễ vẫn không được xử lý.
Hành vi né tránh rủi ro cá nhân trong tổ chức phân quyền sai
Khi trách nhiệm không rõ ràng, hành vi quản trị của cá nhân sẽ dịch chuyển theo hướng tự bảo vệ. Người tham gia quyết định ưu tiên tránh rủi ro cá nhân hơn là tối ưu lợi ích tổ chức. Các phương án an toàn, thỏa hiệp hoặc “đúng quy trình” được lựa chọn, ngay cả khi chúng không phải là phương án tốt nhất.
Trong một tổ chức phân quyền sai, hành vi né tránh này dần trở thành chuẩn mực. Nhân sự học cách không nổi bật, không chịu trách nhiệm cuối và không dấn thân vào những quyết định khó. Về dài hạn, tổ chức không chỉ mất đi tốc độ và chất lượng quyết định, mà còn đánh mất tinh thần chịu trách nhiệm – nền tảng cốt lõi của một hệ thống quản trị hiệu quả.
Cái giá thứ hai: Quyết định chậm, quyết định kém và tê liệt tập thể
Sau khi phân quyền sai làm mờ trách nhiệm, hệ quả tiếp theo thường xuất hiện rất rõ: tổ chức ra quyết định ngày càng chậm và chất lượng quyết định suy giảm. Đây không phải là vấn đề thiếu thông tin hay thiếu năng lực, mà là hệ quả trực tiếp của cách quyền quyết định bị thiết kế sai. Khi quyền lực không có điểm chốt rõ ràng, tổ chức rơi vào trạng thái tê liệt tập thể, nơi mọi người đều tham gia nhưng không ai dám kết luận.
Điều nguy hiểm là sự chậm chạp này thường được ngụy trang dưới vỏ bọc “cẩn trọng” hoặc “đồng thuận”. Trên thực tế, quyết định chậm trong doanh nghiệp không đến từ việc suy nghĩ kỹ, mà đến từ việc không ai đủ quyền và trách nhiệm để chốt.
Khi phân quyền làm mờ quyền quyết định cuối
Một biểu hiện phổ biến của phân quyền sai là làm mờ quyền quyết định trong tổ chức. Nhiều người được trao quyền tham gia, góp ý và phản biện, nhưng không ai được xác định là người chịu trách nhiệm cuối cùng cho quyết định. Khi đó, quyết định không còn là hành động chốt, mà trở thành một quá trình kéo dài vô hạn.
Trong bối cảnh này, mỗi cá nhân đều có lý do hợp lý để trì hoãn. Người thì muốn xin thêm ý kiến để “chắc chắn”, người thì đẩy quyết định lên cấp cao hơn để tránh rủi ro cá nhân. Quyền quyết định cuối bị treo lơ lửng giữa các cấp, khiến tổ chức phản ứng chậm trước thay đổi và bỏ lỡ cơ hội ngay cả khi thông tin đã đầy đủ.
Quyết định tập thể trở thành quyết định thỏa hiệp
Khi quyết định tập thể kém hiệu quả, nguyên nhân thường không nằm ở việc có quá nhiều ý kiến, mà ở chỗ quyền lực trong tập thể không được thiết kế rõ ràng. Thay vì tìm phương án tốt nhất cho tổ chức, tập thể dần hướng đến phương án ít gây phản đối nhất. Quyết định trở thành kết quả của thỏa hiệp, không phải của phân tích và trách nhiệm.
Trong môi trường này, ý kiến trái chiều bị làm mềm để giữ hòa khí, rủi ro bị giảm nhẹ để dễ thông qua. Quyết định cuối cùng có thể được chấp nhận bởi tất cả, nhưng không ai thực sự tin rằng đó là quyết định đúng. Về dài hạn, tổ chức tích lũy hàng loạt quyết định “tạm ổn”, nhưng không có quyết định đột phá hay dứt khoát.
Tổ chức họp nhiều nhưng không ra quyết định
Một dấu hiệu rất dễ nhận ra của quyết định chậm trong doanh nghiệp là số lượng cuộc họp tăng lên, trong khi số quyết định thực sự được đưa ra lại giảm. Họp được dùng để chia sẻ trách nhiệm thay vì để ra quyết định. Mỗi cuộc họp tạo thêm cảm giác đã làm việc, nhưng không tạo ra hành động cụ thể.
Trong bối cảnh này, họp trở thành cơ chế phòng thủ tập thể. Khi không ai có quyền chốt, họp giúp mọi người “ở cùng một phía” nếu kết quả xấu xảy ra. Tổ chức vì thế tiêu tốn rất nhiều thời gian và năng lượng cho quá trình, nhưng vẫn không cải thiện được chất lượng quyết định. Đây chính là cái giá rõ ràng và tốn kém mà phân quyền sai buộc tổ chức phải trả: mất tốc độ, mất quyết đoán và dần rơi vào trạng thái tê liệt trong ra quyết định.
Cái giá thứ ba: Silo tổ chức và tối ưu cục bộ
Một hệ quả sâu hơn nhưng âm thầm hơn của phân quyền sai là sự hình thành silo tổ chức. Khi quyền lực và trách nhiệm được phân bổ theo bộ phận mà thiếu cơ chế phối hợp và mục tiêu chung, mỗi đơn vị bắt đầu vận hành như một “tổ chức con” với logic riêng. Bề ngoài, từng bộ phận có thể hoạt động hiệu quả hơn. Nhưng ở cấp độ hệ thống, tổ chức lại yếu đi vì thiếu sự liên thông trong ra quyết định.
Vấn đề không nằm ở việc các bộ phận làm sai, mà ở chỗ cách phân quyền đã khuyến khích tư duy cục bộ. Khi mỗi đơn vị được đánh giá chủ yếu bằng chỉ tiêu riêng, hành vi hợp lý ở cấp bộ phận sẽ tạo ra kết quả sai ở cấp toàn tổ chức.
Bộ phận mạnh lên nhưng hệ thống yếu đi
Trong môi trường silo tổ chức, mỗi bộ phận có xu hướng tối ưu mục tiêu của mình trước tiên. Họ bảo vệ nguồn lực, kiểm soát thông tin và ưu tiên quyết định có lợi cho phạm vi trách nhiệm trực tiếp. Điều này khiến từng đơn vị có thể trở nên “mạnh” hơn theo nghĩa cục bộ, nhưng sự phối hợp tổng thể lại suy giảm rõ rệt.
Khi các quyết định được đưa ra dựa trên lợi ích bộ phận, hệ thống mất đi khả năng tối ưu toàn cục. Những vấn đề liên phòng ban không được giải quyết triệt để vì không thuộc trách nhiệm riêng của ai. Về dài hạn, tổ chức phải trả giá bằng sự chậm chạp, xung đột ngầm và các quyết định vá víu chỉ giải quyết được từng mảnh nhỏ của vấn đề.
KPI bộ phận đạt nhưng hiệu quả tổng thể giảm
Một nghịch lý phổ biến trong tổ chức phân quyền sai là KPI bộ phận vẫn đạt, thậm chí vượt kế hoạch, nhưng hiệu quả quản trị tổ chức lại suy giảm. Mỗi bộ phận làm tốt phần việc của mình theo đúng chỉ tiêu được giao, nhưng tổng thể tổ chức không đạt được kết quả mong muốn.
Nguyên nhân nằm ở cách KPI được thiết kế gắn với quyền lực bộ phận. Khi KPI trở thành mục tiêu tối thượng, các quyết định được đưa ra để bảo vệ con số, không phải để tối ưu giá trị chung. Chi phí có thể bị đẩy sang bộ phận khác, rủi ro được chuyển giao ngầm, và các vấn đề hệ thống bị che giấu sau những báo cáo “đẹp”. Tổ chức vì thế đánh mất khả năng nhìn nhận hiệu quả thực sự của mình.
Khi phối hợp liên phòng ban trở thành rào cản
Trong bối cảnh tối ưu cục bộ, phối hợp liên phòng ban không còn là lợi thế, mà trở thành rào cản. Mỗi bộ phận có quy trình, ưu tiên và ngôn ngữ riêng, khiến việc ra quyết định chung trở nên phức tạp và tốn thời gian. Những quyết định cần sự phối hợp nhiều bên thường bị trì hoãn hoặc bị xé nhỏ để mỗi bộ phận xử lý phần “an toàn” của mình.
Khi đó, thay vì cùng giải quyết vấn đề, các bộ phận học cách đàm phán lợi ích và bảo vệ phạm vi quyền lực. Phân quyền vốn nhằm tăng tốc và linh hoạt, nhưng khi dẫn đến silo tổ chức, nó lại làm tổ chức chậm hơn và kém hiệu quả hơn. Đây là cái giá thứ ba mà nhiều doanh nghiệp chỉ nhận ra khi đã mất rất nhiều thời gian và nguồn lực để “chữa cháy” các vấn đề liên phòng ban.
Cái giá thứ tư: Văn hóa né tránh và suy giảm năng lực tổ chức
Trong ngắn hạn, phân quyền sai có thể chỉ gây ra sự chậm chạp hoặc rối loạn nhẹ trong vận hành. Nhưng về dài hạn, cái giá lớn nhất mà tổ chức phải trả lại nằm ở tầng sâu hơn: văn hóa và năng lực tổ chức. Khi quyền lực và trách nhiệm không được thiết kế rõ ràng, các hành vi phòng thủ dần trở thành chuẩn mực. Lúc này, vấn đề không còn là một vài quyết định kém, mà là sự suy giảm có hệ thống của hành vi quản trị và năng lực ra quyết định tập thể.
Văn hóa không hình thành từ khẩu hiệu, mà từ những gì tổ chức cho phép lặp lại mỗi ngày. Nếu né tránh trách nhiệm là hành vi an toàn, tổ chức sẽ dần mất đi những con người dám chịu trách nhiệm và dám ra quyết định khó.
Nhân sự giỏi chọn im lặng hoặc rời đi
Trong một môi trường mà hành vi tổ chức bị chi phối bởi né tránh và thỏa hiệp, những người có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao thường là nhóm chịu tổn thương đầu tiên. Họ nhìn thấy vấn đề, hiểu hệ quả, nhưng nhận ra rằng việc lên tiếng không tạo ra thay đổi, thậm chí còn khiến họ gặp rủi ro cá nhân.
Khi ý kiến phản biện không được bảo vệ và trách nhiệm không được ghi nhận, nhân sự giỏi học cách im lặng để tự bảo vệ mình. Một số khác chọn rời đi để tìm môi trường nơi quyết định gắn với trách nhiệm rõ ràng hơn. Tổ chức vì thế không chỉ mất người giỏi, mà mất cả năng lực phản biện và cải thiện từ bên trong.
Làm cho xong việc thay vì làm đúng việc
Khi văn hóa né tránh trách nhiệm hình thành, mục tiêu ngầm của tổ chức không còn là làm đúng, mà là làm sao để “không sai”. Quyết định được đưa ra nhằm giảm thiểu rủi ro cá nhân, không phải để tạo ra giá trị tốt nhất cho tổ chức. Nhân sự tập trung vào việc hoàn thành thủ tục, đạt chỉ tiêu bề mặt và bảo vệ vị trí của mình.
Trong môi trường như vậy, sáng kiến bị hạn chế, cải tiến bị xem là rủi ro và chất lượng công việc giảm dần. Mọi người làm cho xong phần việc được giao, miễn sao không bị truy trách nhiệm. Đây là dấu hiệu rõ ràng cho thấy phân quyền không còn phục vụ mục tiêu quản trị, mà đang làm bào mòn động lực và năng lực hành động của tổ chức.
Phân quyền sai định hình hành vi sai lâu dài
Nguy hiểm nhất là khi phân quyền sai không chỉ tạo ra vấn đề nhất thời, mà định hình hành vi quản trị sai trong dài hạn. Nhân sự mới gia nhập tổ chức nhanh chóng học được “luật ngầm”: không chốt quyết định khó, không đứng mũi chịu sào, và luôn có lý do hợp lý để né trách nhiệm.
Theo thời gian, những hành vi này trở thành chuẩn mực văn hóa. Tổ chức không còn cần nhắc nhở hay kiểm soát chặt chẽ, vì con người đã tự điều chỉnh để phù hợp với hệ thống. Khi đó, ngay cả khi thay người hay tái cấu trúc, các hành vi sai vẫn tiếp tục lặp lại. Đây chính là cái giá sâu nhất và khó đảo ngược nhất mà tổ chức phải trả khi phân quyền sai: mất đi năng lực quản trị từ bên trong.
Dấu hiệu cho thấy tổ chức đang trả giá vì phân quyền sai
Không phải tổ chức nào cũng nhận ra ngay rằng mình đang chịu hậu quả của phân quyền sai. Trong nhiều trường hợp, các vấn đề xuất hiện rải rác, không đủ lớn để tạo khủng hoảng, nhưng đủ dai dẳng để làm suy giảm hiệu quả quản trị tổ chức theo thời gian. Những dấu hiệu dưới đây thường xuất hiện sớm hơn kết quả tài chính, và nếu được nhận diện kịp thời, chúng cho thấy tổ chức đang trả giá cho cách phân quyền được thiết kế không đúng.
Điểm nguy hiểm là các dấu hiệu này thường bị hợp lý hóa: chậm là do “cẩn trọng”, báo cáo nhiều là do “quản lý chặt”, KPI đạt là bằng chứng cho thấy hệ thống vẫn ổn. Chính vì vậy, việc nhận diện đúng bản chất của các dấu hiệu này mang ý nghĩa quyết định.
Quyết định ngày càng chậm dù đủ thông tin
Một trong những dấu hiệu rõ ràng nhất là quyết định chậm trong doanh nghiệp, ngay cả khi dữ liệu, phân tích và phương án đã tương đối đầy đủ. Các vấn đề được bàn đi bàn lại qua nhiều vòng họp, xin ý kiến thêm nhiều cấp, nhưng vẫn không có người chốt cuối. Thời gian ra quyết định kéo dài không phải vì thiếu thông tin, mà vì thiếu quyền quyết định rõ ràng.
Trong bối cảnh này, mỗi cá nhân đều có lý do hợp lý để trì hoãn. Người thì chờ thêm ý kiến để “an toàn”, người thì đẩy quyết định lên cấp cao hơn để tránh rủi ro cá nhân. Khi quyền và trách nhiệm không gắn với nhau, tốc độ ra quyết định giảm mạnh, dù tổ chức có đủ năng lực và dữ liệu để hành động nhanh hơn rất nhiều.
Trách nhiệm mờ và báo cáo phòng thủ
Dấu hiệu thứ hai là sự gia tăng của phân tán trách nhiệm, thể hiện rõ qua cách tổ chức báo cáo và giải trình. Báo cáo ngày càng dài, nhiều chú thích, nhiều dẫn chiếu quy trình, nhưng lại thiếu rõ ràng về ai chịu trách nhiệm cho kết quả cuối cùng. Mỗi bộ phận đều chứng minh mình “đã làm đúng phần việc”, nhưng không ai đứng ra chịu trách nhiệm cho kết quả tổng thể.
Đây là biểu hiện điển hình của báo cáo phòng thủ. Báo cáo không còn nhằm phản ánh thực tế để cải thiện quyết định, mà nhằm bảo vệ cá nhân hoặc bộ phận trước rủi ro bị truy trách nhiệm. Khi điều này trở thành thông lệ, tổ chức mất đi khả năng học hỏi từ sai lầm, vì không còn điểm tựa rõ ràng để phân tích và điều chỉnh.
Kết quả giảm dù KPI vẫn đạt
Một dấu hiệu tinh vi nhưng rất nguy hiểm là hiệu quả quản trị tổ chức suy giảm trong khi KPI trên giấy vẫn đạt. Các chỉ tiêu bộ phận được hoàn thành, thậm chí vượt kế hoạch, nhưng kết quả tổng thể của tổ chức lại kém đi: chi phí tăng, khách hàng không hài lòng, hoặc cơ hội chiến lược bị bỏ lỡ.
Nghịch lý này cho thấy phân quyền đang khuyến khích tối ưu cục bộ thay vì tối ưu hệ thống. Mỗi bộ phận làm tốt phần việc của mình theo KPI được giao, nhưng không ai chịu trách nhiệm cho hiệu quả chung. Khi KPI che giấu được vấn đề thay vì phản ánh chúng, tổ chức có thể tin rằng mình đang vận hành tốt, trong khi năng lực quản trị thực chất đang suy yếu dần.
Những dấu hiệu này, khi xuất hiện đồng thời, là cảnh báo rõ ràng rằng tổ chức đang trả giá cho cách phân quyền được thiết kế sai. Nhận diện sớm không chỉ giúp tránh tổn thất lớn hơn, mà còn mở ra cơ hội điều chỉnh trước khi các vấn đề trở nên khó đảo ngược.
Vì sao tái cấu trúc hay thay người không giải quyết được phân quyền sai
Khi hiệu quả suy giảm, phản xạ quen thuộc của nhiều tổ chức là tái cấu trúc hoặc thay người. Sơ đồ được vẽ lại, chức danh được điều chỉnh, một vài vị trí chủ chốt được thay thế với kỳ vọng “làm mới” hệ thống. Tuy nhiên, trong phần lớn trường hợp, những nỗ lực này chỉ mang lại cải thiện ngắn hạn, trước khi các vấn đề cũ quay trở lại. Nguyên nhân nằm ở chỗ sai lầm phân quyền không xuất phát từ con người hay cấu trúc bề mặt, mà từ cách quyền lực được thiết kế và vận hành bên trong tổ chức.
Khi phân quyền sai vẫn được giữ nguyên, tổ chức chỉ đang thay vỏ chứ không thay lõi. Những hành vi cũ sẽ nhanh chóng tái diễn, dù người ngồi vào vị trí đó là ai.
Đổi sơ đồ nhưng giữ nguyên cách phân quyền
Một biểu hiện điển hình của sai lầm phân quyền là tái cấu trúc chỉ dừng lại ở việc đổi sơ đồ tổ chức. Các phòng ban được sáp nhập hoặc tách ra, cấp bậc được thêm hoặc bớt, nhưng cách quyền quyết định và trách nhiệm cuối được phân bổ thì không thay đổi. Trên giấy tờ, tổ chức trông có vẻ mới mẻ hơn, nhưng trong thực tế, các quyết định vẫn bị trì hoãn, trách nhiệm vẫn mờ và hành vi né tránh vẫn tồn tại.
Lý do là vì sơ đồ chỉ phản ánh cấu trúc hình thức, không phản ánh cách quyền lực thực sự vận hành. Nếu quyền quyết định cuối vẫn không rõ, nếu trách nhiệm vẫn bị phân tán, thì dù sơ đồ có thay đổi bao nhiêu lần, tổ chức vẫn sẽ tái tạo lại những vấn đề cũ dưới hình thức mới.
Vấn đề nằm ở thiết kế quyền lực, không phải con người
Khi phân quyền không hiệu quả, nhiều tổ chức có xu hướng quy kết vấn đề cho năng lực cá nhân. Người này bị cho là thiếu quyết đoán, người kia bị cho là không đủ trách nhiệm. Tuy nhiên, nếu cùng một mô hình phân quyền sai khiến nhiều thế hệ nhân sự mắc lại những lỗi giống nhau, thì vấn đề rõ ràng không nằm ở con người.
Thiết kế quyền lực mới là yếu tố định hình hành vi. Một hệ thống khuyến khích né tránh trách nhiệm sẽ khiến ngay cả những cá nhân giỏi nhất cũng học cách hành xử phòng thủ. Ngược lại, một hệ thống gắn quyền quyết định với trách nhiệm rõ ràng sẽ buộc con người phải trưởng thành trong vai trò của mình. Khi tổ chức không thay đổi thiết kế quyền lực, việc thay người chỉ làm chậm lại vấn đề, chứ không giải quyết được gốc rễ.
Chỉ khi nhìn nhận phân quyền sai như một vấn đề thiết kế hệ thống, chứ không phải lỗi cá nhân, tổ chức mới có thể thoát khỏi vòng lặp tái cấu trúc liên tục nhưng hiệu quả không cải thiện.
Kết luận
Phân quyền sai không chỉ khiến tổ chức ra quyết định chậm hơn hay vận hành rối hơn trong ngắn hạn. Nguy hiểm hơn, nó âm thầm làm tổ chức yếu dần từ bên trong, bào mòn năng lực ra quyết định, làm mờ trách nhiệm và định hình những hành vi quản trị phòng thủ khó đảo ngược. Khi quyền được trao mà không đi kèm trách nhiệm rõ ràng, tổ chức không còn học được từ sai lầm của chính mình.
Cái giá lớn nhất vì thế không nằm ở hiệu suất trước mắt, mà ở sự suy giảm của năng lực quản trị cốt lõi. Quyết định trở nên thỏa hiệp, trách nhiệm bị phân tán và văn hóa né tránh dần thay thế văn hóa chịu trách nhiệm. Khi những điều này trở thành chuẩn mực, ngay cả những cải tổ mạnh mẽ hay những con người giỏi nhất cũng khó tạo ra thay đổi bền vững.
Hiểu đúng phân quyền trong quản trị là bước đầu tiên để thoát khỏi vòng lặp đó. Chỉ khi tổ chức nhìn nhận phân quyền sai như một vấn đề thiết kế hệ thống, thay vì lỗi cá nhân, mới có thể tránh được những cái giá hữu hình và vô hình mà phân quyền sai buộc mình phải trả trong dài hạn.
