Trong nhiều tổ chức hiện nay, một nghịch lý ngày càng rõ rệt: bộ máy lãnh đạo ngày càng đông, chức danh ngày càng đầy đủ, nhưng chất lượng ra quyết định lại không cải thiện, thậm chí còn kém đi. Quyết định chậm, quyết định thỏa hiệp, hoặc quyết định sai nhưng không ai chịu trách nhiệm trở thành tình trạng quen thuộc. Khi đó, vấn đề không còn nằm ở việc thiếu người giỏi hay thiếu kinh nghiệm quản lý.
Thực chất, gốc rễ của vấn đề nằm ở cách quyền lực trong quản trị được phân bổ và vận hành bên trong tổ chức. Ai có quyền quyết định thật sự? Quyền đó đi kèm trách nhiệm đến đâu? Và quyền lực đang được dùng để thúc đẩy quyết định hay để né tránh rủi ro cá nhân? Khi những câu hỏi này không có câu trả lời rõ ràng, tổ chức dễ rơi vào trạng thái “có lãnh đạo nhưng thiếu quyết định”.
Điều quan trọng là quyền lực không đồng nghĩa với chức danh. Một người có vị trí cao chưa chắc đã có quyền lực quản trị thực sự, trong khi người khác không mang chức danh lớn lại có khả năng chi phối quyết định. Chính sự lệch pha giữa quyền lực chính thức và quyền lực thực tế này quyết định trực tiếp đến tốc độ, chất lượng và tính chịu trách nhiệm của mỗi quyết định.
Vì vậy, muốn hiểu vì sao tổ chức ra quyết định kém, không thể chỉ nhìn vào năng lực cá nhân. Cần nhìn sâu hơn vào cách quyền lực trong quản trị được thiết kế, phân quyền và kiểm soát, bởi đó mới là yếu tố quyết định trực tiếp chất lượng ra quyết định của toàn bộ hệ thống.
Quyền lực trong quản trị là gì và tồn tại dưới những hình thức nào
Khái niệm quyền lực trong quản trị
Trong nhiều tổ chức, quyền lực trong quản trị thường được hiểu đơn giản là quyền hạn gắn với chức danh. Cách hiểu này dẫn đến một ngộ nhận nguy hiểm: chỉ cần bổ nhiệm đúng người vào đúng vị trí là chất lượng quản trị sẽ được đảm bảo. Thực tế cho thấy, nhiều tổ chức có đầy đủ cấp bậc lãnh đạo nhưng vẫn ra quyết định kém, bởi quyền lực quản trị không chỉ nằm trên sơ đồ tổ chức mà tồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau trong đời sống vận hành hàng ngày.
Quyền lực trong quản trị là khả năng ảnh hưởng thực sự đến quyết định, định hướng hành động và phân bổ nguồn lực của tổ chức. Nó không chỉ quyết định ai được phép nói, mà quan trọng hơn là ai được phép chốt, ai chịu trách nhiệm và ai có thể làm thay đổi hướng đi khi cần thiết. Khi không phân biệt rõ các hình thức quyền lực này, tổ chức rất dễ rơi vào tình trạng “có quyền trên giấy nhưng không có quyền trong thực tế”.
Quyền lực chính thức và quyền lực thực tế trong tổ chức
Trong mọi quyền lực tổ chức, luôn tồn tại song song hai lớp quyền lực. Quyền lực chính thức là quyền được trao thông qua chức danh, quy định và mô tả công việc. Đây là loại quyền lực dễ nhìn thấy, dễ ghi nhận và thường được thể hiện rõ trên sơ đồ tổ chức. Tuy nhiên, quyền lực chính thức chỉ phản ánh một phần rất nhỏ cách tổ chức thực sự vận hành.
Quyền lực thực tế lại đến từ khả năng tác động đến quyết định, dù không được ghi nhận chính thức. Một cá nhân có thể không giữ vị trí cao nhưng nắm giữ thông tin quan trọng, kiểm soát nguồn lực then chốt hoặc có ảnh hưởng lớn đến người ra quyết định. Trong nhiều trường hợp, quyền lực thực tế mới là yếu tố quyết định việc tổ chức đi theo hướng nào. Khi quyền lực chính thức và quyền lực thực tế lệch pha, tổ chức sẽ rơi vào trạng thái khó kiểm soát, nơi quyết định được đưa ra dựa trên ảnh hưởng ngầm thay vì cơ chế minh bạch.
Ai thực sự có quyền quyết định trong doanh nghiệp
Câu hỏi “ai thực sự có quyền quyết định trong tổ chức” thường có câu trả lời rất khác so với những gì thể hiện trên giấy tờ. Trên danh nghĩa, quyền quyết định có thể thuộc về ban điều hành hoặc lãnh đạo cấp cao. Nhưng trong thực tế, quyết định lại bị chi phối bởi những người kiểm soát thông tin, ngân sách hoặc tiến độ thực thi.
Ở nhiều doanh nghiệp, quyền quyết định bị phân tán theo cách không chủ ý. Một quyết định chỉ được thông qua khi tất cả các bên liên quan đều “đồng ý ngầm”, dẫn đến tình trạng không ai có quyền chốt thực sự. Ngược lại, có tổ chức lại tập trung quyền quyết định vào một vài cá nhân, khiến toàn bộ hệ thống phụ thuộc vào góc nhìn hạn chế của họ. Cả hai trường hợp đều cho thấy việc không xác định rõ ai là người có quyền quyết định cuối cùng sẽ trực tiếp làm suy giảm chất lượng quản trị.
Vì sao chức danh không phản ánh đúng quyền lực quản trị
Một trong những sai lầm phổ biến nhất là đánh đồng chức danh với quyền lực lãnh đạo. Chức danh chỉ cho biết vị trí trong cấu trúc, không đảm bảo khả năng ảnh hưởng đến quyết định. Có những lãnh đạo trên danh nghĩa nhưng không thể chốt quyết định vì bị ràng buộc bởi quy trình, bởi các mối quan hệ ngang cấp hoặc bởi áp lực từ những trung tâm quyền lực không chính thức.
Ngược lại, cũng có những cá nhân không giữ chức danh cao nhưng lại có tiếng nói quyết định vì họ nắm giữ tri thức, kinh nghiệm hoặc mạng lưới quan hệ then chốt. Khi tổ chức không nhận diện và quản trị được sự chênh lệch này, quyền lực sẽ vận hành một cách méo mó. Hệ quả là trách nhiệm không đi kèm quyền lực, còn quyết định lại không gắn với người chịu trách nhiệm cuối. Đây chính là nền tảng khiến nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc nâng cao chất lượng ra quyết định, dù bề ngoài bộ máy lãnh đạo có vẻ đầy đủ và bài bản.
Vì sao quyền lực quyết định chất lượng ra quyết định
Trong mọi tổ chức, quyết định không tồn tại trong chân không. Chất lượng của một quyết định luôn phản ánh cách quyền lực ảnh hưởng đến quyết định trong hệ thống đó. Khi quyền lực được phân bổ rõ ràng, gắn với trách nhiệm và vận hành minh bạch, quyết định thường nhanh, dứt khoát và có người chịu trách nhiệm đến cùng. Ngược lại, khi quyền lực mơ hồ hoặc méo mó, tổ chức dễ rơi vào trạng thái ra quyết định chậm, quyết định thỏa hiệp hoặc quyết định sai mà không ai thực sự chịu trách nhiệm. Đây chính là lý do hiệu quả quản trị tổ chức phụ thuộc trực tiếp vào cách quyền lực được thiết kế và sử dụng.
Quyền lực quyết định tốc độ ra quyết định
Tốc độ ra quyết định trong một tổ chức không phụ thuộc vào số lượng cuộc họp hay mức độ thảo luận, mà phụ thuộc vào việc ai có quyền quyết định trong tổ chức. Khi quyền quyết định được xác định rõ, quá trình ra quyết định có điểm kết thúc tự nhiên. Người có quyền chốt sẽ lắng nghe ý kiến, cân nhắc dữ liệu và đưa ra lựa chọn cuối cùng trong khung thời gian hợp lý.
Ngược lại, khi quyền quyết định bị chia nhỏ hoặc không được nói rõ, quyết định dễ rơi vào vòng lặp tham vấn bất tận. Mỗi bên đều có quyền góp ý nhưng không ai có quyền chốt. Để tránh rủi ro cá nhân, các bên chọn trì hoãn hoặc đẩy quyết định lên cấp cao hơn. Hệ quả là tổ chức phản ứng chậm trước thay đổi, bỏ lỡ cơ hội và đánh mất lợi thế cạnh tranh, dù về mặt hình thức vẫn “đã bàn bạc rất kỹ”.
Quyền lực quyết định ai chịu trách nhiệm cho quyết định
Chất lượng quyết định không chỉ nằm ở việc chọn đúng hay sai, mà còn ở việc ai chịu trách nhiệm cho hệ quả của quyết định đó. Mối quan hệ giữa quyền lực và trách nhiệm là yếu tố then chốt quyết định hành vi của người tham gia ra quyết định. Khi một cá nhân có quyền quyết định rõ ràng, họ buộc phải cân nhắc kỹ lưỡng hơn vì biết rằng trách nhiệm không thể né tránh.
Trong nhiều tổ chức, quyền quyết định và trách nhiệm không đi cùng nhau. Quyền thì chia cho nhiều người, nhưng trách nhiệm lại bị hòa tan vào tập thể. Đây chính là hiện tượng phân tán trách nhiệm, nơi mỗi cá nhân đều có lý do hợp lý để không đứng ra chịu trách nhiệm cuối. Khi đó, quyết định thường thiên về phương án an toàn, thỏa hiệp hoặc “ít gây rủi ro cho cá nhân nhất”, thay vì phương án tối ưu cho tổ chức.
Khi quyền lực méo mó, quyết định tập thể trở nên kém hiệu quả
Quyết định tập thể được kỳ vọng sẽ tận dụng trí tuệ chung và giảm sai sót cá nhân. Tuy nhiên, khi quyền lực trong tập thể không được thiết kế rõ ràng, quyết định tập thể rất dễ trở thành quyết định kém chất lượng. Nếu mọi người đều có tiếng nói nhưng không ai có quyền chốt, tập thể sẽ hướng đến đồng thuận bề mặt thay vì lựa chọn tốt nhất.
Trong bối cảnh quyền lực méo mó, các cá nhân có xu hướng bảo vệ vị trí của mình hơn là bảo vệ chất lượng quyết định. Ý kiến trái chiều bị giảm nhẹ để giữ hòa khí, thông tin tiêu cực bị né tránh, và quyết định cuối cùng thường là phương án “không làm ai khó chịu”. Đây là lúc quyền lực ảnh hưởng đến quyết định theo hướng tiêu cực, khiến quyết định tập thể không những không tốt hơn quyết định cá nhân, mà còn chậm chạp và thiếu trách nhiệm hơn.
Khi quyền lực không được thiết kế đúng, tổ chức sẽ liên tục gặp vấn đề không phải vì thiếu thông tin hay năng lực, mà vì không có cơ chế quyền lực đủ rõ để biến thông tin thành quyết định chất lượng.
Phân quyền trong quản trị: Khi nào giúp tổ chức mạnh hơn, khi nào làm tổ chức yếu đi
Trong quá trình mở rộng, nhiều doanh nghiệp xem phân quyền trong quản trị như giải pháp tất yếu để tăng tốc và giảm tải cho lãnh đạo cấp cao. Về nguyên tắc, phân quyền đúng giúp tổ chức linh hoạt hơn, quyết định nhanh hơn và khai thác tốt năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung. Tuy nhiên, trên thực tế, không ít tổ chức sau khi phân quyền lại trở nên rối hơn, quyết định kém hơn và khó kiểm soát hơn. Nguyên nhân không nằm ở bản thân việc phân quyền, mà ở cách phân quyền quản lý được thiết kế và vận hành.
Phân quyền chỉ thực sự làm tổ chức mạnh lên khi quyền lực được trao đi kèm trách nhiệm rõ ràng và cơ chế kiểm soát phù hợp. Ngược lại, nếu phân quyền chỉ dừng ở việc “chia việc” mà không thiết kế lại quyền quyết định và trách nhiệm cuối, tổ chức rất dễ rơi vào tình trạng yếu đi từ bên trong.
Phân quyền không đi kèm trách nhiệm tạo ra rủi ro gì
Rủi ro lớn nhất khi phân quyền sai là tạo ra phân tán trách nhiệm. Khi nhiều cá nhân hoặc bộ phận được trao quyền xử lý một vấn đề, nhưng không ai chịu trách nhiệm cuối cùng cho kết quả, tổ chức sẽ mất khả năng học hỏi từ sai lầm. Mỗi người chỉ chịu trách nhiệm cho phần việc của mình, còn kết quả tổng thể trở thành “trách nhiệm chung” không thuộc về ai cụ thể.
Trong bối cảnh đó, hành vi quản trị thay đổi theo hướng phòng thủ. Người được phân quyền có xu hướng chọn phương án an toàn cho cá nhân, hoặc đẩy các quyết định khó lên cấp cao hơn để tránh rủi ro. Về lâu dài, phân quyền không những không tăng tốc, mà còn làm chậm hệ thống vì mọi quyết định đều bị đùn đẩy vòng quanh. Đây là lý do nhiều tổ chức cảm thấy mình đã phân quyền rất nhiều nhưng chất lượng quản trị lại giảm.
Khi phân quyền làm mờ quyền quyết định cuối
Một biểu hiện khác của phân quyền sai là làm mờ quyền quyết định trong tổ chức. Trong nhiều trường hợp, quyền được phân cho nhiều người tham gia quyết định, nhưng không ai được chỉ định là người chốt cuối. Quyết định vì thế trở thành kết quả của sự thỏa hiệp, thay vì là lựa chọn tốt nhất dựa trên dữ liệu và bối cảnh.
Khi quyền quyết định cuối không rõ, các cuộc họp kéo dài, ý kiến bị lặp lại và trách nhiệm bị hòa tan. Mỗi cá nhân có thể nói rằng mình đã tham gia, đã góp ý, nhưng không ai chịu trách nhiệm cho kết quả. Phân quyền lúc này không còn là công cụ trao quyền, mà trở thành cơ chế che chắn rủi ro cá nhân, khiến tổ chức mất dần tính quyết đoán.
Nguyên tắc gắn quyền lực với trách nhiệm trong phân quyền
Để phân quyền thực sự làm tổ chức mạnh hơn, cần tuân thủ nguyên tắc cốt lõi: quyền lực phải luôn đi kèm trách nhiệm. Đây là nền tảng của thiết kế quyền lực trong quản trị. Mỗi quyền quyết định được trao cần xác định rõ ai là người chịu trách nhiệm cuối cùng cho kết quả, bất kể có bao nhiêu người tham gia tham vấn.
Thiết kế này không nhằm hạn chế thảo luận hay ý kiến đa chiều, mà nhằm đảm bảo rằng sau quá trình tham vấn, luôn có một điểm chốt rõ ràng. Khi người được trao quyền biết rằng trách nhiệm không thể né tránh, họ sẽ cân nhắc kỹ hơn, chủ động hơn và gắn bó hơn với kết quả dài hạn. Chính sự gắn kết chặt chẽ giữa quyền lực và trách nhiệm này quyết định việc phân quyền giúp tổ chức mạnh lên hay yếu đi trong thực tế.
Rủi ro của việc tập trung quyền lực quá mức trong quản trị
Trong bối cảnh ra quyết định phức tạp, nhiều tổ chức lựa chọn tập trung quyền lực như một cách để tăng tốc và tránh rối loạn. Ở giai đoạn đầu, mô hình này thường mang lại cảm giác hiệu quả: quyết định nhanh, mệnh lệnh rõ ràng, ít tranh cãi. Tuy nhiên, khi quyền lực tập trung vượt quá ngưỡng cần thiết, các rủi ro bắt đầu xuất hiện và tích tụ theo thời gian. Rủi ro tập trung quyền lực không bộc lộ ngay lập tức, mà thể hiện dần qua chất lượng quyết định, hành vi tổ chức và khả năng thích nghi dài hạn.
Vấn đề không nằm ở việc có một trung tâm quyền lực, mà ở chỗ tổ chức đặt toàn bộ chất lượng quyết định vào một điểm duy nhất. Khi đó, sai lệch cá nhân dễ trở thành sai lệch hệ thống, và tổ chức mất đi cơ chế tự cân bằng cần thiết.
Quyết định nhanh nhưng chất lượng thấp
Một trong những mặt trái rõ nhất của tập trung quyền lực là tốc độ được ưu tiên hơn chất lượng. Khi quyền lực tập trung vào một cá nhân hoặc một nhóm rất nhỏ, quyết định có thể được đưa ra nhanh chóng mà không cần nhiều vòng tham vấn. Tuy nhiên, tốc độ này thường đi kèm với việc thiếu phản biện và thiếu góc nhìn đa chiều.
Trong môi trường như vậy, quyền lực ảnh hưởng đến quyết định theo cách tiêu cực. Người nắm quyền dễ dựa vào kinh nghiệm cá nhân hoặc trực giác, trong khi thông tin trái chiều bị giảm nhẹ hoặc không được đưa lên đầy đủ. Quyết định vì thế có thể nhanh, nhưng lại kém chính xác trong bối cảnh phức tạp, nơi không một cá nhân nào có đủ thông tin để nhìn trọn bức tranh. Về dài hạn, tổ chức trả giá bằng các quyết định sai lặp lại, dù bề ngoài vẫn vận hành trơn tru.
Tổ chức phụ thuộc vào một cá nhân
Khi quyền lực tập trung quá mức, tổ chức dần phụ thuộc vào năng lực, góc nhìn và trạng thái của một cá nhân. Mô hình này thường gắn với hình ảnh lãnh đạo độc đoán, nơi mọi quyết định quan trọng đều phải chờ một người chốt cuối. Trong ngắn hạn, điều này có thể tạo cảm giác chắc chắn. Nhưng về dài hạn, nó làm tổ chức mất khả năng phát triển năng lực ra quyết định ở các cấp khác.
Sự phụ thuộc này tạo ra rủi ro lớn khi cá nhân nắm quyền vắng mặt, quá tải hoặc mắc sai lầm. Đồng thời, đội ngũ xung quanh học cách im lặng và làm theo, thay vì chủ động suy nghĩ và phản biện. Khi tổ chức chỉ vận hành tốt khi “đúng người đó còn ở đó”, thì quyền lực đã trở thành điểm nghẽn thay vì nguồn lực.
Khi quyền lực tập trung làm tổ chức mất khả năng tự điều chỉnh
Một tổ chức lành mạnh cần có khả năng tự điều chỉnh thông qua phản hồi, phản biện và học hỏi liên tục. Tuy nhiên, khi quyền lực tập trung quá cao, các cơ chế này dần bị tê liệt. Ý kiến trái chiều bị xem là thách thức quyền lực, thông tin tiêu cực bị chặn lại trước khi đến được người ra quyết định.
Hệ quả là hiệu quả quản trị tổ chức suy giảm dù bề ngoài không có dấu hiệu khủng hoảng. Tổ chức không còn khả năng phát hiện sớm sai lệch, mà chỉ nhận ra vấn đề khi hậu quả đã rõ ràng. Khi đó, việc điều chỉnh trở nên tốn kém và chậm chạp hơn rất nhiều.
Tập trung quyền lực có thể là công cụ hữu ích trong những tình huống khẩn cấp hoặc giai đoạn chuyển tiếp. Nhưng nếu trở thành trạng thái mặc định, nó sẽ làm tổ chức mất dần khả năng tự cân bằng, khiến rủi ro tích tụ và bùng phát theo cách khó kiểm soát.
Quyền lực, hành vi tổ chức và các sai lệch quản trị thường gặp
Quyền lực không chỉ quyết định ai được phép ra quyết định, mà còn định hình cách con người hành xử trong tổ chức. Khi quyền lực được thiết kế và vận hành theo một cách nhất định, nó sẽ tạo ra những khuôn mẫu hành vi lặp lại, từ cách nhân sự phản hồi thông tin đến cách họ tham gia vào quyết định. Chính sự tương tác giữa quyền lực và hành vi tổ chức này là nguồn gốc của nhiều sai lệch quản trị, dù bề ngoài hệ thống vẫn vận hành ổn định.
Điểm nguy hiểm là các sai lệch này thường không xuất hiện như lỗi rõ ràng. Chúng hình thành dần qua thói quen, qua cách mọi người học cách “an toàn” trong môi trường quyền lực hiện hữu. Khi đó, vấn đề không còn nằm ở ý thức cá nhân, mà ở cách quyền lực đang dẫn dắt hành vi quản trị một cách âm thầm.
Quyền lực tạo ra hành vi né tránh và đồng thuận giả
Trong môi trường quyền lực không cân bằng, hành vi tổ chức phổ biến nhất là né tránh rủi ro cá nhân. Khi một số cá nhân hoặc nhóm nắm quyền chi phối mạnh, những người còn lại có xu hướng hạn chế bày tỏ quan điểm trái chiều. Không phải vì họ thiếu năng lực, mà vì chi phí của việc “nói khác” bị xem là quá cao so với lợi ích nhận được.
Hệ quả là đồng thuận giả xuất hiện. Các cuộc họp kết thúc trong sự im lặng đồng ý, không phải vì mọi người thực sự thống nhất, mà vì không ai muốn trở thành người phản đối. Quyền lực lúc này không tạo ra quyết định tốt hơn, mà tạo ra sự yên ổn bề mặt. Về dài hạn, tổ chức đánh mất khả năng phản biện nội bộ, trong khi các quyết định sai vẫn được thông qua một cách êm ái.
Khi quyền lực khiến thông tin bị bóp méo
Một sai lệch quản trị khác xuất phát trực tiếp từ hành vi quản trị dưới tác động của quyền lực là sự bóp méo thông tin. Khi quyền lực tập trung hoặc mang tính áp đảo, thông tin di chuyển lên trên không còn phản ánh đầy đủ thực tế, mà được điều chỉnh để “phù hợp” với kỳ vọng của người có quyền.
Nhân sự cấp dưới học cách lọc thông tin tiêu cực, giảm nhẹ rủi ro hoặc trình bày vấn đề theo cách dễ chấp nhận. Cấp trung gian tiếp tục tinh chỉnh để bảo vệ vị trí của mình. Đến khi thông tin tới được người ra quyết định, nó đã trở thành một phiên bản an toàn hơn nhiều so với thực tế. Quyền lực, thay vì giúp ra quyết định tốt, lại vô tình tạo ra một hệ thống tự che giấu vấn đề.
Mối liên hệ giữa quyền lực và văn hóa ra quyết định
Theo thời gian, cách quyền lực quản trị được sử dụng sẽ kết tinh thành văn hóa ra quyết định của tổ chức. Nếu quyền lực khuyến khích tranh luận, phản biện và chịu trách nhiệm, văn hóa ra quyết định sẽ cởi mở và hướng đến chất lượng. Ngược lại, nếu quyền lực gắn liền với trừng phạt sai lầm hoặc áp đặt ý chí cá nhân, văn hóa sẽ nghiêng về im lặng, thỏa hiệp và an toàn giả tạo.
Văn hóa này không được hình thành qua khẩu hiệu, mà qua trải nghiệm thực tế của nhân sự khi họ tham gia vào quyết định. Mỗi lần ý kiến bị phớt lờ, mỗi lần thông tin xấu bị né tránh, tổ chức lại củng cố thêm một khuôn mẫu hành vi. Khi đó, quyền lực không chỉ ảnh hưởng đến từng quyết định riêng lẻ, mà còn định hình cách tổ chức suy nghĩ và hành động trong dài hạn.
Thiết kế quyền lực trong quản trị để nâng cao chất lượng quyết định
Sau khi hiểu rõ các rủi ro của phân quyền sai và tập trung quyền lực quá mức, câu hỏi quan trọng nhất đặt ra là: làm thế nào để thiết kế quyền lực sao cho tổ chức ra quyết định tốt hơn, chứ không chỉ nhanh hơn hoặc an toàn hơn trên bề mặt. Trọng tâm của vấn đề không nằm ở việc trao nhiều hay ít quyền lực, mà ở cách thiết kế quyền lực trong quản trị để quyền đó phục vụ đúng mục tiêu ra quyết định.
Một thiết kế hệ thống quản trị hiệu quả không tìm cách loại bỏ xung đột hay khác biệt quan điểm, mà tạo ra cấu trúc nơi quyền lực được sử dụng đúng chỗ, đúng lúc và đi kèm cơ chế kiểm soát hành vi phù hợp. Khi quyền lực được thiết kế tốt, chất lượng quyết định sẽ cải thiện một cách tự nhiên, thay vì phải dựa vào áp lực hay kiểm soát cứng nhắc.
Phân biệt rõ quyền tham vấn và quyền quyết định
Một trong những nguyên nhân khiến quyết định kém chất lượng là việc không phân biệt rạch ròi giữa tham vấn và quyết định. Trong nhiều tổ chức, mọi người đều được mời góp ý, nhưng không ai biết ai là người có quyền quyết định trong tổ chức. Điều này dẫn đến tình trạng mọi ý kiến đều “quan trọng như nhau”, nhưng không ai chịu trách nhiệm cuối cùng.
Phân biệt rõ hai loại quyền này giúp tổ chức tận dụng được trí tuệ tập thể mà không đánh mất tính quyết đoán. Tham vấn nhằm mở rộng góc nhìn, còn quyền quyết định nhằm tạo ra điểm chốt. Khi ranh giới này rõ ràng, người tham vấn có thể nói thẳng, người quyết định có thể chốt dứt khoát, và cả hai đều hiểu rõ vai trò của mình. Quyết định vì thế không còn là sản phẩm của thỏa hiệp, mà là kết quả của cân nhắc có trách nhiệm.
Thiết kế quyền lực theo loại quyết định và mức độ rủi ro
Một sai lầm phổ biến trong quản trị là áp dụng cùng một mô hình quyền lực cho mọi loại quyết định. Khi đó, những quyết định nhỏ cũng phải chờ cấp cao, còn những quyết định lớn lại phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân. Cách làm này làm gia tăng rủi ro tập trung quyền lực, đồng thời khiến tổ chức chậm chạp và thiếu linh hoạt.
Thiết kế quyền lực hiệu quả cần dựa trên bản chất của quyết định. Những quyết định có rủi ro thấp nhưng cần tốc độ nên được trao quyền ở cấp gần thực tế nhất. Ngược lại, những quyết định mang tính chiến lược hoặc có rủi ro hệ thống cần cơ chế tập trung hơn, nhưng vẫn phải có phản biện và tham vấn đầy đủ. Khi quyền lực được phân bổ theo loại quyết định và mức độ rủi ro, tổ chức vừa tránh được sự trì trệ, vừa hạn chế được sai lệch do quyền lực tập trung quá mức.
Kiểm soát quyền lực để tránh sai lệch hành vi
Quyền lực, dù được thiết kế tốt đến đâu, vẫn cần cơ chế kiểm soát để không bị lạm dụng hoặc vận hành lệch hướng. Kiểm soát quyền lực không đồng nghĩa với giám sát vi mô hay hạn chế sáng kiến, mà là tạo ra các cơ chế phản hồi và cân bằng hành vi.
Những cơ chế này có thể bao gồm việc minh bạch hóa lý do ra quyết định, yêu cầu giải trình sau quyết định, hoặc tạo không gian an toàn cho phản biện ngược chiều. Khi quyền lực được đặt trong hệ thống có phản hồi, hành vi sai lệch sẽ khó tồn tại lâu. Con người vẫn có quyền quyết định, nhưng không thể sử dụng quyền đó một cách tùy tiện hay né tránh trách nhiệm.
Khi quyền lực được thiết kế gắn với trách nhiệm và kiểm soát hành vi phù hợp, tổ chức không cần dựa vào cá nhân xuất sắc để ra quyết định tốt. Thay vào đó, chính thiết kế quyền lực trong quản trị sẽ trở thành nền tảng giúp quyết định được đưa ra một cách nhất quán, có trách nhiệm và bền vững hơn trong dài hạn.
Đo lường hiệu quả quản trị thông qua chất lượng quyết định
Trong nhiều tổ chức, hiệu quả quản trị tổ chức thường được đánh giá thông qua kết quả cuối cùng như doanh thu, lợi nhuận hay tốc độ tăng trưởng. Cách tiếp cận này tuy cần thiết nhưng chưa đủ. Kết quả chỉ cho biết điều gì đã xảy ra, chứ không cho thấy vì sao nó xảy ra và hệ thống đã vận hành như thế nào để tạo ra kết quả đó. Muốn hiểu quản trị đang tốt lên hay xấu đi, cần nhìn sâu hơn vào chất lượng của các quyết định được đưa ra mỗi ngày.
Đo lường chất lượng quyết định giúp tổ chức chuyển trọng tâm từ việc “chạy theo con số” sang việc cải thiện cách ra quyết định. Đây là cách tiếp cận trực diện nhất để đánh giá hiệu quả quản trị tổ chức, bởi quyết định chính là điểm giao nhau giữa quyền lực, trách nhiệm và hành vi tổ chức.
Vì sao cần đo chất lượng quyết định thay vì chỉ đo kết quả
Kết quả thường đến muộn hơn rất nhiều so với quyết định. Khi doanh thu giảm hoặc dự án thất bại, những quyết định kém chất lượng đã được đưa ra từ trước đó trong thời gian dài. Nếu chỉ nhìn vào kết quả, tổ chức luôn ở trạng thái phản ứng bị động và sửa sai quá muộn. Vì vậy, đo lường hiệu quả quyết định là cách duy nhất để phát hiện vấn đề sớm hơn chu kỳ kết quả.
Chất lượng quyết định có thể được nhìn nhận thông qua nhiều khía cạnh như tốc độ ra quyết định, mức độ rõ ràng về người chịu trách nhiệm cuối, hay mức độ nhất quán giữa quyết định và dữ liệu sẵn có tại thời điểm đó. Một quyết định có thể dẫn đến kết quả chưa tối ưu vì yếu tố khách quan, nhưng nếu quá trình ra quyết định rõ ràng, có trách nhiệm và dựa trên thông tin phù hợp, đó vẫn là một quyết định chất lượng. Ngược lại, một kết quả tốt đạt được nhờ may mắn không thể che giấu lâu dài những lỗ hổng trong hệ thống quản trị.
Dấu hiệu cho thấy quyền lực đang được thiết kế sai
Khi chất lượng quyết định suy giảm, đó thường là tín hiệu cho thấy quyền lực ảnh hưởng đến quyết định theo cách lệch lạc. Một trong những dấu hiệu rõ nhất là quyết định ngày càng chậm dù tổ chức không thiếu thông tin. Điều này cho thấy quyền quyết định không rõ ràng hoặc trách nhiệm bị phân tán, khiến không ai dám chốt.
Một dấu hiệu khác là quyết định thường xuyên bị điều chỉnh hoặc đảo ngược ngay sau khi ban hành. Điều này phản ánh việc quyền lực không gắn với trách nhiệm và phản biện đã không diễn ra đúng lúc. Ngoài ra, nếu các quyết định quan trọng chỉ tập trung vào một cá nhân hoặc một nhóm rất nhỏ, trong khi phần còn lại của tổ chức im lặng và làm theo, đó cũng là biểu hiện quyền lực đang được thiết kế sai, làm giảm khả năng tự điều chỉnh của hệ thống.
Khi tổ chức bắt đầu đo lường chất lượng quyết định một cách có hệ thống, các dấu hiệu này sẽ lộ rõ hơn và không còn bị che giấu bởi kết quả ngắn hạn. Đây chính là bước cuối cùng để kết nối thiết kế quyền lực với hiệu quả quản trị tổ chức một cách thực chất, thay vì chỉ đánh giá bề nổi.
Kết luận
Trong mọi tổ chức, quyền lực trong quản trị không đơn thuần là vị trí trên sơ đồ hay số lượng cấp dưới trực tiếp. Bản chất của quyền lực nằm ở khả năng đưa ra quyết định và sẵn sàng chịu trách nhiệm cho hệ quả của quyết định đó. Khi quyền lực bị hiểu sai hoặc thiết kế sai, tổ chức có thể có rất nhiều lãnh đạo nhưng lại thiếu những quyết định chất lượng.
Chất lượng ra quyết định vì thế trở thành tấm gương phản chiếu cách quyền lực quản trị đang được phân bổ và vận hành. Quyết định chậm, quyết định thỏa hiệp hay quyết định không ai chịu trách nhiệm đều là dấu hiệu cho thấy quyền lực đang bị phân tán hoặc tập trung lệch hướng. Những vấn đề này không thể được giải quyết chỉ bằng việc thay người hay bổ sung quy trình.
Quản trị hiệu quả chỉ có thể bắt đầu từ việc nhìn thẳng vào thiết kế quyền lực. Khi quyền lực trong quản trị được gắn chặt với trách nhiệm, được phân bổ theo bản chất quyết định và được kiểm soát bằng cơ chế phản hồi phù hợp, tổ chức sẽ ra quyết định tốt hơn một cách tự nhiên. Đó là con đường bền vững để nâng cao chất lượng quản trị, thay vì liên tục xử lý hậu quả khi quyết định đã sai.
