Trong làn sóng chuyển đổi số và ứng dụng AI, nhiều doanh nghiệp tin rằng chỉ cần chọn đúng công nghệ là có thể tăng tốc tăng trưởng. Tuy nhiên theo báo cáo của McKinsey, khoảng 70 phần trăm các chương trình chuyển đổi số không đạt được mục tiêu đề ra. Con số này cho thấy vấn đề không nằm ở bản thân công nghệ mà nằm ở cách tổ chức đưa ra quyết định công nghệ. Tại Mafitech, chúng tôi nhìn nhận đây không chỉ là câu chuyện lựa chọn công cụ mà là câu chuyện về tư duy quản trị dài hạn.
Hậu quả của một quyết định công nghệ sai không xuất hiện ngay trong quý đầu tiên, mà âm thầm tích tụ qua nhiều năm vận hành. Khi đó, chi phí không chỉ là tiền bạc mà còn là năng lực tổ chức, sự linh hoạt và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Quyết định công nghệ sai tạo ra lệch hướng chiến lược công nghệ
Khi công nghệ chi phối tư duy thay vì phục vụ mục tiêu
Trong nhiều doanh nghiệp, điểm khởi đầu của tăng trưởng lẽ ra phải là chiến lược kinh doanh, sau đó mới xác định vai trò của công nghệ. Tuy nhiên thực tế cho thấy không ít tổ chức để công nghệ dẫn dắt suy nghĩ, khiến quyết định công nghệ trở thành điểm xuất phát thay vì điểm hỗ trợ. Khi đó, logic vận hành xoay quanh khả năng của hệ thống mới chứ không còn xoay quanh nhu cầu thị trường hay lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Điều này tạo ra sự đảo chiều nguy hiểm trong tư duy quản trị.
Hệ quả đầu tiên là doanh nghiệp bắt đầu tái định nghĩa mục tiêu dựa trên những gì công nghệ có thể làm, thay vì dựa trên giá trị mà khách hàng cần. Một nền tảng quản trị mới có thể cung cấp hàng trăm tính năng, nhưng nếu tổ chức điều chỉnh quy trình chỉ để tận dụng tính năng đó thì bản chất của chiến lược công nghệ đã bị lệch khỏi định hướng ban đầu. Khi mục tiêu bị điều chỉnh để phù hợp với hệ thống, doanh nghiệp dần đánh mất sự rõ ràng trong ưu tiên chiến lược.
Theo thời gian, việc để công nghệ dẫn dắt còn làm suy yếu năng lực phản biện nội bộ. Các phòng ban có xu hướng chấp nhận khuôn khổ do hệ thống áp đặt thay vì đặt câu hỏi liệu khuôn khổ đó có thực sự phù hợp hay không. Đây chính là một dạng rủi ro chiến lược khó nhận diện, vì nó diễn ra âm thầm thông qua những quyết định nhỏ hàng ngày. Khi mọi quy trình đều xoay quanh nền tảng đã chọn, tổ chức rất khó quay lại điểm xuất phát để đánh giá lại hướng đi ban đầu.
Điều đáng chú ý là quá trình này thường không tạo ra khủng hoảng ngay lập tức. Doanh nghiệp vẫn vận hành, vẫn đạt một số chỉ số ngắn hạn, nhưng nền tảng tư duy đã bị thay đổi. Đến khi thị trường biến động mạnh, tổ chức mới nhận ra rằng mình không còn linh hoạt như trước. Khi đó, chi phí điều chỉnh sẽ cao hơn rất nhiều so với việc cân nhắc kỹ lưỡng ngay từ thời điểm đưa ra quyết định công nghệ.
Lệch pha giữa hệ thống mới và cấu trúc tổ chức hiện tại
Một vấn đề khác thường bị xem nhẹ là sự tương thích giữa hệ thống mới và cấu trúc tổ chức đang tồn tại. Khi một quyết định công nghệ được đưa ra dựa trên xu hướng thay vì đánh giá nội tại, hệ thống mới có thể yêu cầu thay đổi cách phối hợp giữa các phòng ban. Điều này làm phát sinh mâu thuẫn quyền hạn và xáo trộn vai trò quản lý.
Ban đầu, doanh nghiệp có thể coi đây là quá trình tái cấu trúc tích cực. Tuy nhiên nếu thay đổi cấu trúc chỉ nhằm phục vụ cho hệ thống, thay vì phục vụ mục tiêu kinh doanh, thì nền tảng của chiến lược công nghệ đã bị đặt sai chỗ. Các bộ phận buộc phải điều chỉnh quy trình để phù hợp với công cụ, dẫn đến việc gia tăng thủ tục và giảm tốc độ phản ứng.
Sự lệch pha này còn ảnh hưởng đến tâm lý nhân sự. Khi nhân viên cảm thấy mình phải phục vụ hệ thống thay vì hệ thống phục vụ công việc, mức độ gắn kết sẽ giảm xuống. Điều đó tạo ra một dạng rủi ro tổ chức dài hạn, vì hiệu suất không chỉ phụ thuộc vào công nghệ mà còn phụ thuộc vào động lực con người. Nếu không được xử lý kịp thời, khoảng cách giữa hệ thống và thực tế vận hành sẽ ngày càng lớn.
Trong bối cảnh đó, nhiều doanh nghiệp lựa chọn tiếp tục đầu tư công nghệ bổ sung để vá các điểm không tương thích. Họ triển khai thêm phần mềm tích hợp, thêm lớp quản trị trung gian hoặc thuê tư vấn bên ngoài để điều chỉnh quy trình. Tuy nhiên những giải pháp này chỉ xử lý bề mặt mà không giải quyết nguyên nhân cốt lõi là sự lệch hướng từ ban đầu. Khi chi phí tích lũy tăng dần, tổ chức bắt đầu rơi vào vòng lặp sửa sai liên tục.
Tích tụ chi phí chiến lược qua thời gian
Khác với sai lầm tài chính có thể nhìn thấy ngay trên báo cáo, hậu quả của một quyết định công nghệ sai thường tích tụ dưới dạng chi phí chiến lược. Đây là những chi phí không được ghi nhận rõ ràng nhưng ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh. Ví dụ, doanh nghiệp có thể mất cơ hội hợp tác vì hệ thống không tương thích, hoặc chậm triển khai sản phẩm mới vì hạ tầng không hỗ trợ.
Ban đầu, các dấu hiệu này chỉ xuất hiện rải rác và dễ bị xem nhẹ. Tuy nhiên khi tích lũy theo thời gian, chúng làm suy yếu vị thế thị trường của doanh nghiệp. Lúc này, vấn đề không còn là một dự án công nghệ thất bại mà là toàn bộ chiến lược công nghệ đã bị đặt trên nền tảng thiếu linh hoạt. Khi nền tảng sai, mọi sáng kiến sau đó đều phải thích nghi với giới hạn sẵn có.
Điều đáng lo ngại là tổ chức thường tiếp tục tăng mức đầu tư công nghệ để khắc phục hệ quả. Thay vì dừng lại để đánh giá lại toàn bộ định hướng, họ chọn cách mở rộng hoặc nâng cấp hệ thống hiện tại với hy vọng cải thiện hiệu suất. Cách tiếp cận này làm gia tăng rủi ro dài hạn vì nó củng cố thêm sự phụ thuộc vào nền tảng đã chọn.
Cuối cùng, doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng bị khóa chặt trong một hệ sinh thái khó thay đổi. Khi thị trường xuất hiện cơ hội mới, tổ chức không đủ linh hoạt để nắm bắt. Bài học quan trọng là lệch hướng chiến lược không xảy ra trong một ngày, mà là kết quả của nhiều quyết định công nghệ nhỏ tích lũy theo thời gian. Nếu không được kiểm soát bằng tư duy dài hạn và kỷ luật quản trị, chi phí chiến lược sẽ tiếp tục gia tăng mà không có cảnh báo rõ ràng.
Vì sao 70 phần trăm dự án chuyển đổi số thất bại vì quyết định công nghệ sai lầm
Đầu tư công nghệ sai khiến rủi ro tích lũy theo cấp số nhân
Chi phí ẩn phía sau mỗi quyết định đầu tư công nghệ
Nhiều doanh nghiệp nhìn nhận đầu tư công nghệ như một khoản chi mua sắm tài sản cố định, nơi ngân sách được phê duyệt một lần và khấu hao theo thời gian. Tuy nhiên trên thực tế, chi phí triển khai chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng chi phí sở hữu. Sau khi hệ thống đi vào vận hành, doanh nghiệp phải tiếp tục chi cho đào tạo nhân sự, tinh chỉnh quy trình, tích hợp dữ liệu và bảo trì định kỳ. Khi quyết định công nghệ ban đầu thiếu phân tích toàn diện, các chi phí này không được dự trù đầy đủ và bắt đầu phát sinh ngoài kế hoạch.
Vấn đề nghiêm trọng hơn nằm ở chỗ các chi phí ẩn thường không xuất hiện ngay lập tức. Trong năm đầu tiên, hệ thống có thể vẫn hoạt động ổn định và mang lại một số cải thiện bề mặt. Tuy nhiên khi quy mô tổ chức tăng lên hoặc quy trình thay đổi, sự thiếu linh hoạt của nền tảng bắt đầu bộc lộ. Khi đó, doanh nghiệp buộc phải đầu tư thêm nguồn lực để điều chỉnh hoặc xây dựng lớp giải pháp bổ sung, làm tổng chi phí tăng nhanh theo thời gian.
Điều đáng lưu ý là các khoản bổ sung này thường được hợp thức hóa như những khoản nâng cấp cần thiết, thay vì được nhìn nhận như hệ quả của một quyết định công nghệ thiếu nền tảng. Khi cách nhìn này trở thành mặc định, tổ chức sẽ không còn đặt câu hỏi về tính đúng đắn của chiến lược ban đầu. Rủi ro vì thế không chỉ nằm ở tiền bạc mà còn nằm ở tư duy quản trị tài sản công nghệ.
Khóa cứng tổ chức vào một hệ sinh thái thiếu linh hoạt
Một hệ thống công nghệ khi được triển khai sâu rộng sẽ định hình cách tổ chức vận hành, từ luồng dữ liệu, cách phân quyền đến quy trình ra quyết định. Khi đầu tư công nghệ vào một nền tảng thiếu khả năng mở rộng hoặc phụ thuộc nặng vào nhà cung cấp, doanh nghiệp tự đặt mình vào trạng thái khóa cứng. Điều này đồng nghĩa với việc mọi thay đổi chiến lược sau này đều phải đi qua bộ lọc của hạ tầng hiện có.
Trong môi trường cạnh tranh cao, tốc độ thích nghi là yếu tố sống còn. Tuy nhiên nếu nền tảng công nghệ không hỗ trợ tích hợp nhanh hoặc tùy biến linh hoạt, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn khi tung sản phẩm mới hoặc thay đổi mô hình kinh doanh. Lúc này, rủi ro không còn là nguy cơ tiềm ẩn mà trở thành rào cản thực tế đối với tăng trưởng.
Nguyên nhân sâu xa thường đến từ việc đánh giá công nghệ dựa trên tính năng hiện tại thay vì năng lực dài hạn. Khi ra quyết định công nghệ, nhiều tổ chức tập trung vào câu hỏi hệ thống làm được gì ở thời điểm này, mà bỏ qua câu hỏi liệu nó có thích ứng được với bối cảnh tương lai hay không. Sự thiếu vắng góc nhìn về chiến lược công nghệ dài hạn khiến doanh nghiệp dễ rơi vào trạng thái phụ thuộc và khó xoay trục.
Một khi đã khóa cứng vào một hệ sinh thái, chi phí thay đổi sẽ rất cao cả về tài chính lẫn vận hành. Doanh nghiệp có thể nhận ra hạn chế nhưng không đủ nguồn lực để chuyển đổi sang nền tảng khác. Đây chính là cách rủi ro tích lũy âm thầm qua từng năm mà không tạo ra một cú sốc tức thời nào.
Rủi ro chiến lược gia tăng khi mục tiêu ngắn hạn lấn át
Không ít trường hợp đầu tư công nghệ được thúc đẩy bởi áp lực cải thiện hiệu suất ngắn hạn. Doanh nghiệp muốn giảm chi phí nhân sự, tăng tốc xử lý dữ liệu hoặc tạo ấn tượng với cổ đông về năng lực đổi mới. Trong bối cảnh đó, các phân tích về vòng đời hệ thống và mức độ phù hợp với chiến lược công nghệ tổng thể thường bị rút gọn hoặc bỏ qua.
Khi công nghệ được triển khai với mục tiêu ngắn hạn, tổ chức có xu hướng tối ưu quy trình xung quanh hệ thống mới thay vì xem xét lại cấu trúc vận hành. Điều này tạo ra một vòng lặp trong đó doanh nghiệp liên tục điều chỉnh con người để phù hợp với công cụ, thay vì điều chỉnh công cụ để phục vụ chiến lược. Hệ quả là năng lực nội tại không được củng cố, trong khi mức độ phụ thuộc vào nền tảng ngày càng cao.
Trong dài hạn, sự lệch pha này làm gia tăng rủi ro chiến lược. Khi thị trường thay đổi hoặc xuất hiện cơ hội mới, doanh nghiệp nhận ra hệ thống hiện tại không hỗ trợ định hướng mới. Tuy nhiên vì đã đầu tư lớn và xây dựng toàn bộ quy trình xoay quanh nền tảng đó, việc thay đổi trở nên phức tạp và tốn kém.
Một quyết định công nghệ nếu được đưa ra mà không gắn chặt với tầm nhìn dài hạn sẽ khiến tổ chức phải trả giá nhiều năm sau. Rủi ro lúc này không còn là câu hỏi liệu hệ thống có hoạt động hay không, mà là câu hỏi liệu nó có còn phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp hay không.
Rủi ro tích lũy khi tổ chức thiếu cơ chế kiểm soát và đánh giá lại
Một yếu tố quan trọng nhưng thường bị bỏ qua là cơ chế giám sát sau khi triển khai đầu tư công nghệ. Nhiều doanh nghiệp tập trung vào giai đoạn lựa chọn và triển khai, nhưng lại thiếu quy trình đánh giá định kỳ về hiệu quả và mức độ phù hợp của hệ thống với chiến lược công nghệ. Khi không có cơ chế phản biện nội bộ, các vấn đề nhỏ sẽ dần trở thành vấn đề cấu trúc.
Ban đầu, những hạn chế của hệ thống có thể được xử lý bằng các giải pháp tạm thời. Tuy nhiên nếu không được xem xét lại ở cấp độ quyết định công nghệ, các giải pháp tạm thời này sẽ chồng chất và làm kiến trúc tổng thể trở nên phức tạp. Mỗi lớp vá lỗi mới lại tạo thêm một điểm yếu tiềm ẩn, khiến rủi ro vận hành tăng dần theo thời gian.
Việc thiếu minh bạch trong đo lường hiệu quả cũng góp phần làm rủi ro tích lũy. Nếu tổ chức chỉ đánh giá thành công dựa trên việc hệ thống vẫn đang chạy ổn định, họ sẽ bỏ qua các chỉ số về tính linh hoạt, khả năng mở rộng và mức độ phụ thuộc. Khi những chỉ số này không được đưa vào báo cáo quản trị, lãnh đạo sẽ khó nhận diện sớm dấu hiệu lệch hướng.
Cuối cùng, rủi ro không bùng nổ thành khủng hoảng ngay lập tức mà tích tụ như một khoản nợ chiến lược. Đến khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích nghi với thị trường, họ mới nhận ra chi phí chuyển đổi quá lớn so với lợi ích có thể đạt được. Đó là hệ quả điển hình của một quyết định công nghệ thiếu kỷ luật và thiếu cơ chế kiểm soát dài hạn.
Quyết định công nghệ sai làm suy giảm năng lực tổ chức
Khi năng lực lõi bị thay thế thay vì được nâng cấp
Một trong những hệ quả âm thầm nhất của quyết định công nghệ sai là làm tổ chức đánh mất năng lực lõi mà chính họ đã xây dựng trong nhiều năm. Khi doanh nghiệp triển khai hệ thống mới mà không xuất phát từ thực tế vận hành, công nghệ dễ trở thành yếu tố áp đặt thay vì hỗ trợ. Nhân sự buộc phải làm theo logic của phần mềm thay vì dựa trên hiểu biết chuyên môn và kinh nghiệm tích lũy.
Về lâu dài, sự phụ thuộc này khiến tổ chức không còn làm chủ quy trình mà chỉ vận hành theo cấu trúc có sẵn. Khi đó, chiến lược công nghệ không còn đóng vai trò phục vụ chiến lược kinh doanh mà bắt đầu chi phối cách ra quyết định. Đội ngũ dần quen với việc làm theo hệ thống thay vì đặt câu hỏi phản biện. Điều này làm suy giảm khả năng cải tiến nội bộ và khiến tổ chức trở nên thụ động trước thay đổi của thị trường.
Nếu đầu tư công nghệ được triển khai mà không song hành cùng nâng cấp năng lực con người, công nghệ sẽ thay thế kỹ năng thay vì nâng cao kỹ năng. Đây chính là điểm khởi đầu của sự suy yếu dài hạn trong năng lực tổ chức.
Khi tư duy phân tích bị giản lược thành thao tác kỹ thuật
Một tổ chức mạnh không chỉ dựa vào công cụ mà dựa vào chất lượng tư duy của đội ngũ. Tuy nhiên, khi quyết định công nghệ sai hướng, doanh nghiệp dễ nhầm lẫn giữa tự động hóa và tối ưu hóa tư duy. Hệ thống mới có thể xử lý dữ liệu nhanh hơn, nhưng điều đó không đồng nghĩa với việc đội ngũ hiểu dữ liệu sâu hơn.
Trong nhiều trường hợp, rủi ro không nằm ở việc công nghệ hoạt động kém mà nằm ở việc con người ngừng phát triển năng lực phân tích độc lập. Khi mọi báo cáo đều được tạo sẵn, nhân sự ít có động lực kiểm tra giả định hoặc đặt câu hỏi chiến lược. Tổ chức dần quen với việc tin vào hệ thống thay vì kiểm chứng thông tin.
Một chiến lược công nghệ đúng phải khuyến khích con người sử dụng công nghệ như công cụ mở rộng tư duy. Nếu chỉ tập trung vào triển khai mà bỏ qua đào tạo tư duy phản biện, đầu tư công nghệ sẽ tạo ra một lực lượng vận hành máy móc thay vì một đội ngũ có khả năng phân tích chiến lược. Đây là sự suy giảm không nhìn thấy ngay nhưng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng ra quyết định trong dài hạn.
Khi cấu trúc tổ chức bị bó cứng theo hệ thống
Công nghệ không chỉ thay đổi quy trình mà còn tái định hình cấu trúc quyền lực trong doanh nghiệp. Một quyết định công nghệ thiếu cân nhắc có thể khiến tổ chức phải điều chỉnh vai trò và quyền hạn chỉ để phù hợp với hệ thống. Khi đó, cấu trúc được thiết kế để phục vụ công nghệ thay vì phục vụ mục tiêu kinh doanh.
Hệ quả là sự linh hoạt bị suy giảm. Nếu hệ thống không cho phép tùy chỉnh nhanh, mọi thay đổi chiến lược đều phải thông qua quy trình kỹ thuật phức tạp. Điều này làm tăng rủi ro chậm phản ứng trước biến động thị trường. Đội ngũ quản lý có thể nhận ra cơ hội mới nhưng không thể triển khai kịp thời vì hạ tầng công nghệ không hỗ trợ.
Khi chiến lược công nghệ bị đóng khung trong một kiến trúc cứng nhắc, doanh nghiệp đánh mất khả năng thử nghiệm và điều chỉnh. Một khoản đầu tư công nghệ lớn nhưng thiếu linh hoạt có thể biến thành rào cản tăng trưởng trong nhiều năm. Sự suy giảm này không ồn ào nhưng đủ để khiến tổ chức mất lợi thế cạnh tranh.
Khi văn hóa tổ chức bị lệch khỏi tinh thần học hỏi
Công nghệ có thể thúc đẩy đổi mới nếu được triển khai đúng cách. Ngược lại, một quyết định công nghệ sai có thể làm tổ chức rơi vào trạng thái phòng thủ. Khi hệ thống mới gây áp lực hiệu suất mà không tạo điều kiện học hỏi, nhân sự có xu hướng làm tối thiểu để tránh sai sót.
Trong bối cảnh đó, rủi ro lớn nhất là sự suy giảm tinh thần thử nghiệm. Nhân viên ngại đề xuất ý tưởng vì lo ngại không tương thích với hệ thống hiện tại. Văn hóa sáng tạo bị thay thế bằng văn hóa tuân thủ máy móc. Dần dần, doanh nghiệp đánh mất khả năng thích nghi vốn là yếu tố sống còn trong môi trường cạnh tranh cao.
Một chiến lược công nghệ bền vững phải nuôi dưỡng tinh thần học hỏi và cải tiến liên tục. Nếu đầu tư công nghệ chỉ nhằm đạt chỉ tiêu ngắn hạn mà không gắn với phát triển văn hóa tổ chức, doanh nghiệp sẽ phải trả giá bằng sự trì trệ trong dài hạn. Sự suy giảm năng lực tổ chức không diễn ra trong một quý hay một năm, nhưng khi nhận ra thì chi phí để phục hồi đã rất lớn.
Vì sao hậu quả dài hạn khó nhận diện ngay từ đầu
Sự bào mòn diễn ra chậm và phân tán trong hệ thống
Một trong những đặc điểm nguy hiểm nhất của một quyết định công nghệ sai là tác động của nó không bùng phát thành khủng hoảng ngay lập tức. Thay vì tạo ra một cú sốc lớn đủ để lãnh đạo phải hành động, nó âm thầm làm giảm hiệu suất qua từng chu kỳ vận hành. Tốc độ ra quyết định chậm lại một chút, thời gian tích hợp hệ thống mới kéo dài hơn dự kiến, đội ngũ phải xử lý thêm những công việc thủ công để bù đắp cho điểm nghẽn. Mỗi biểu hiện đều nhỏ và có thể được giải thích bằng lý do khác như thiếu nhân sự hoặc áp lực thị trường.
Chính vì sự phân tán này, tổ chức hiếm khi quy nguyên nhân về gốc rễ là chiến lược công nghệ thiếu nền tảng dài hạn. Khi một hệ thống không được thiết kế để mở rộng, doanh nghiệp phải bổ sung giải pháp phụ trợ. Những giải pháp phụ trợ lại tạo thêm độ phức tạp trong vận hành. Độ phức tạp tăng dần làm giảm tính minh bạch của toàn bộ cấu trúc công nghệ, khiến việc truy vết nguyên nhân trở nên khó khăn hơn.
Theo thời gian, chi phí điều chỉnh nhỏ lẻ bắt đầu tích lũy. Doanh nghiệp có thể chưa nhìn thấy tổn thất lớn trên báo cáo tài chính, nhưng nguồn lực quản lý bị tiêu hao để xử lý các vấn đề lặt vặt. Đây là dạng rủi ro mang tính hệ thống vì nó làm suy yếu nền tảng vận hành mà không tạo ra tín hiệu cảnh báo rõ ràng. Khi lãnh đạo nhận ra vấn đề, hệ thống đã trở nên quá phức tạp để thay đổi nhanh chóng.
Cách đo lường ngắn hạn che mờ hệ quả dài hạn
Một lý do khác khiến hậu quả khó nhận diện nằm ở cách doanh nghiệp đánh giá hiệu quả của đầu tư công nghệ. Phần lớn tổ chức tập trung vào các chỉ số dễ đo lường như thời gian triển khai, chi phí tiết kiệm trong năm đầu hoặc mức tăng năng suất tức thời. Những con số này thường được sử dụng để chứng minh rằng quyết định công nghệ ban đầu là đúng đắn.
Tuy nhiên, các chỉ số ngắn hạn không phản ánh được khả năng thích nghi của hệ thống trong bối cảnh thị trường biến động. Một nền tảng có thể hoạt động tốt trong hai năm đầu nhưng gặp hạn chế khi doanh nghiệp mở rộng quy mô hoặc thay đổi mô hình kinh doanh. Khi đó, chi phí tái cấu trúc có thể cao gấp nhiều lần so với khoản tiết kiệm ban đầu.
Vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn khi tổ chức thiếu khung đánh giá toàn diện cho chiến lược công nghệ. Các yếu tố như khả năng tích hợp với hệ sinh thái đối tác, mức độ phụ thuộc vào nhà cung cấp hay tác động đến văn hóa nội bộ thường không được lượng hóa. Vì không được đưa vào báo cáo chính thức, chúng ít khi được thảo luận trong các cuộc họp chiến lược.
Hệ quả là doanh nghiệp tiếp tục mở rộng dựa trên nền tảng có giới hạn mà không nhận ra. Đến khi nhu cầu thay đổi trở nên cấp bách, chi phí chuyển đổi quá lớn khiến tổ chức do dự. Lúc này, rủi ro không còn nằm ở hiệu suất ngắn hạn mà nằm ở khả năng tồn tại dài hạn trong môi trường cạnh tranh.
Hiệu ứng quán tính và tâm lý bảo vệ quyết định cũ
Một yếu tố ít được nhắc đến nhưng có ảnh hưởng sâu sắc là hiệu ứng quán tính trong tổ chức. Khi một quyết định công nghệ đã được triển khai, nó gắn liền với uy tín của lãnh đạo và bộ phận đề xuất. Việc thừa nhận sai lầm đồng nghĩa với việc thừa nhận đánh giá ban đầu chưa đầy đủ. Vì vậy, tổ chức có xu hướng bảo vệ lựa chọn cũ thay vì đánh giá lại một cách khách quan.
Quán tính này khiến doanh nghiệp tiếp tục rót thêm nguồn lực vào hệ thống hiện tại với hy vọng cải thiện hiệu suất. Thay vì xem xét lại toàn bộ chiến lược công nghệ, họ chỉ thực hiện những điều chỉnh nhỏ. Mỗi lần điều chỉnh lại làm tăng mức độ phụ thuộc vào cấu trúc cũ, khiến việc thay thế toàn diện trở nên khó khăn hơn.
Bên cạnh đó, chi phí chìm trong đầu tư công nghệ tạo ra áp lực tâm lý lớn. Khi đã bỏ ra một khoản ngân sách đáng kể, lãnh đạo thường muốn tối đa hóa giá trị của khoản đầu tư đó. Điều này dẫn đến việc kéo dài vòng đời của hệ thống ngay cả khi nó không còn phù hợp. Tổ chức tiếp tục vận hành trên nền tảng kém linh hoạt vì không muốn ghi nhận thất bại.
Theo thời gian, hiệu ứng quán tính kết hợp với chi phí chìm biến một sai lầm ban đầu thành cấu trúc cố định. Khi thị trường thay đổi mạnh, doanh nghiệp không đủ tốc độ để thích ứng. Đến lúc này, rủi ro lớn nhất không phải là mất một khoản tiền mà là mất khả năng cạnh tranh trong dài hạn. Chính sự chậm trễ trong việc nhìn nhận vấn đề đã khiến hậu quả âm thầm trở thành rào cản chiến lược khó tháo gỡ.
Kết luận
Khoảng 70 phần trăm chương trình chuyển đổi số thất bại là lời nhắc nhở rõ ràng rằng công nghệ không phải phép màu. Một quyết định công nghệ sai có thể làm lệch chiến lược công nghệ, gia tăng rủi ro và khiến đầu tư công nghệ trở thành gánh nặng nhiều năm sau. Điều quan trọng không phải là chọn công nghệ mới nhất mà là đảm bảo nó phục vụ mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Hãy theo dõi Mafitech để tiếp tục khám phá các góc nhìn chuyên sâu về quản trị và công nghệ, đồng thời chia sẻ bài viết này nếu bạn thấy hữu ích. Nếu doanh nghiệp của bạn đang chuẩn bị đưa ra quyết định công nghệ, hãy đăng ký nhận tài liệu chuyên sâu từ Mafitech để tránh những sai lầm có thể kéo dài cả một thập kỷ.
Doanh nghiệp thực sự đánh đổi gì trong mỗi quyết định công nghệ mới? Phân tích 5 trade off chiến lược và rủi ro khi đầu tư công nghệ thiếu kỷ luật. Xem chi tiết tại Mafitech.
Đầu tư công nghệ ngắn hạn có thể phá hỏng chiến lược công nghệ nếu thiếu kỷ luật trong quyết định công nghệ. Phân tích rủi ro và hệ quả dài hạn. Xem chi tiết tại Mafitech.
Công nghệ mới có luôn tốt hơn trong mọi quyết định công nghệ? Phân tích rủi ro, hệ quả khi chạy theo xu hướng và cách xây dựng chiến lược công nghệ bền vững.
Vì sao nhiều quyết định công nghệ sai ngay từ đầu và khiến doanh nghiệp trả giá dài hạn? Phân tích 6 sai lệch phổ biến trong chiến lược công nghệ và đầu tư công nghệ.
Quyết định công nghệ thực chất là quyết định gì và vì sao không thể xem nhẹ? Bài viết phân tích bản chất chiến lược, rủi ro và đầu tư công nghệ trong doanh nghiệp.
