Trong làn sóng chuyển đổi số và ứng dụng AI, nhiều doanh nghiệp tin rằng chỉ cần chọn đúng phần mềm hoặc nền tảng mới là có thể bứt phá. Tuy nhiên theo báo cáo của Standish Group Chaos Report, chỉ khoảng 31 phần trăm dự án công nghệ được xem là thành công hoàn toàn, trong khi hơn 50 phần trăm gặp khó khăn và khoảng 19 phần trăm thất bại hoàn toàn. Con số này cho thấy vấn đề không nằm ở bản thân công nghệ, mà ở cách tổ chức đưa ra quyết định công nghệ ngay từ đầu.
Sai lệch trong giai đoạn khởi đầu thường âm thầm nhưng tạo ra rủi ro dài hạn cho toàn bộ hệ thống. Dưới đây là những nguyên nhân phổ biến khiến doanh nghiệp chọn sai công nghệ từ bước đầu tiên.
Nhầm lẫn giữa nhu cầu chiến lược và mong muốn ngắn hạn
Áp lực thành tích ngắn hạn làm lệch hướng quyết định công nghệ
Trong nhiều doanh nghiệp, các quyết định công nghệ không xuất phát từ một tầm nhìn dài hạn mà từ áp lực phải chứng minh kết quả nhanh. Ban lãnh đạo thường chịu sức ép về tăng trưởng, về chỉ tiêu doanh thu hoặc về hình ảnh đổi mới trước thị trường. Khi đó, công nghệ được nhìn nhận như một công cụ tạo hiệu ứng tức thì, thay vì một phần của chiến lược công nghệ tổng thể.
Vấn đề nằm ở chỗ, mong muốn cải thiện chỉ số trong ngắn hạn thường dẫn đến lựa chọn giải pháp có tính biểu diễn cao nhưng chưa chắc phù hợp với cấu trúc vận hành cốt lõi. Doanh nghiệp có thể triển khai một hệ thống mới để tối ưu một phòng ban riêng lẻ, trong khi chưa đánh giá tác động liên phòng ban hoặc chưa xác định rõ năng lực nội tại cần xây dựng. Khi đầu tư công nghệ chỉ nhằm giải quyết một điểm đau trước mắt, tổ chức dễ bỏ qua những câu hỏi nền tảng như mục tiêu dài hạn là gì, mô hình kinh doanh sẽ thay đổi ra sao, và năng lực nào cần được củng cố.
Sai lệch này không bộc lộ ngay lập tức. Trong giai đoạn đầu, hệ thống mới có thể tạo cảm giác tiến bộ. Tuy nhiên, sau một thời gian, sự thiếu liên kết giữa giải pháp và định hướng dài hạn bắt đầu bộc lộ. Khi đó, doanh nghiệp phải đối mặt với rủi ro điều chỉnh lại kiến trúc hệ thống hoặc thay thế giải pháp, kéo theo chi phí tài chính và chi phí cơ hội đáng kể.
Thiếu khung liên kết giữa mục tiêu kinh doanh và chiến lược công nghệ
Một nguyên nhân sâu xa của sự nhầm lẫn là việc doanh nghiệp không xây dựng được khung liên kết rõ ràng giữa mục tiêu kinh doanh và chiến lược công nghệ. Khi mục tiêu chiến lược chưa được cụ thể hóa thành năng lực cần phát triển, công nghệ trở thành một lựa chọn rời rạc thay vì một cấu phần của chiến lược.
Trong thực tế, nhiều tổ chức xây dựng kế hoạch kinh doanh và kế hoạch công nghệ theo hai luồng riêng biệt. Phòng công nghệ đề xuất giải pháp dựa trên xu hướng thị trường hoặc đề xuất từ nhà cung cấp, trong khi ban điều hành tập trung vào mục tiêu doanh thu và thị phần. Khi hai luồng này không được tích hợp, quyết định công nghệ dễ mang tính kỹ thuật thuần túy, thiếu sự cân nhắc về giá trị dài hạn.
Hệ quả là hệ thống được triển khai có thể tối ưu một quy trình cụ thể nhưng lại không đóng góp rõ ràng vào lợi thế cạnh tranh bền vững. Điều này tạo ra khoảng cách giữa chi phí và giá trị thu được. Về lâu dài, doanh nghiệp có thể gia tăng mức đầu tư công nghệ nhưng không đồng thời gia tăng năng lực chiến lược. Đây chính là điểm khởi đầu của những rủi ro âm thầm, khi tổ chức sở hữu nhiều công cụ nhưng thiếu định hướng nhất quán.
Tư duy giải quyết vấn đề thay vì xây dựng năng lực dài hạn
Một sai lệch khác là việc tiếp cận công nghệ như một công cụ xử lý vấn đề cụ thể thay vì một nền tảng xây dựng năng lực dài hạn. Khi một quy trình chậm, doanh nghiệp tìm phần mềm để tăng tốc. Khi dữ liệu rời rạc, doanh nghiệp tìm hệ thống để hợp nhất. Cách tiếp cận này có thể hợp lý trong ngắn hạn, nhưng nếu không được đặt trong tổng thể chiến lược công nghệ, nó dễ dẫn đến sự chắp vá.
Tư duy giải quyết vấn đề riêng lẻ khiến các quyết định công nghệ mang tính phản ứng hơn là chủ động. Mỗi lần phát sinh vấn đề, tổ chức lại bổ sung thêm một lớp giải pháp. Sau nhiều vòng lặp, kiến trúc hệ thống trở nên phức tạp, khó tích hợp và khó quản trị. Lúc này, chi phí vận hành tăng lên và rủi ro phụ thuộc vào nhà cung cấp hoặc công nghệ cũ cũng gia tăng.
Quan trọng hơn, khi đầu tư công nghệ không đi kèm với việc xác định rõ năng lực cốt lõi cần phát triển, doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng sở hữu nhiều hệ thống nhưng vẫn thiếu khả năng đổi mới thực sự. Công nghệ khi đó không còn là đòn bẩy chiến lược mà trở thành gánh nặng quản trị. Sự nhầm lẫn giữa mong muốn ngắn hạn và nhu cầu chiến lược vì vậy không chỉ là sai sót về lựa chọn công cụ, mà là sai lệch trong tư duy quản trị tổng thể.
>>> Đọc thêm 4 tiêu chí cho thấy quyết định công nghệ không chỉ là chọn phần mềm
Đánh giá thấp mức độ phức tạp của tổ chức
Sự phức tạp ẩn bên dưới cấu trúc và con người
Một trong những sai lệch phổ biến nhất khi đưa ra quyết định công nghệ là giả định rằng tổ chức vận hành theo sơ đồ trên giấy. Trên thực tế, cấu trúc doanh nghiệp luôn phức tạp hơn nhiều so với mô hình lý thuyết. Mỗi phòng ban có mục tiêu riêng, cách đo lường hiệu suất riêng và thậm chí là hệ thống giá trị riêng. Khi ban lãnh đạo tiến hành đầu tư công nghệ mà không đánh giá đầy đủ sự đa dạng này, họ vô tình đặt một hệ thống mới vào môi trường chưa sẵn sàng tiếp nhận.
Sự phức tạp còn nằm ở các quy trình không chính thức. Nhiều doanh nghiệp tồn tại những luồng xử lý công việc dựa trên kinh nghiệm cá nhân, thỏa thuận ngầm hoặc mối quan hệ giữa các bộ phận. Những yếu tố này hiếm khi được ghi chép trong tài liệu, nhưng lại quyết định cách công việc thực sự được hoàn thành. Khi hệ thống mới được triển khai, các quy trình không chính thức bị gián đoạn, tạo ra sự phản kháng âm thầm. Đây là một rủi ro thường không được tính đến trong giai đoạn lập kế hoạch.
Ngoài ra, yếu tố văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng. Một doanh nghiệp có văn hóa tập trung vào kiểm soát sẽ phản ứng khác với một doanh nghiệp đề cao sáng tạo và linh hoạt. Nếu chiến lược công nghệ không tương thích với văn hóa hiện hữu, hệ thống mới có thể bị sử dụng một cách hình thức hoặc bị lách qua bằng các giải pháp tạm thời. Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả mà còn tạo ra xung đột nội bộ kéo dài.
Sự phức tạp còn thể hiện ở mức độ phân quyền và cơ chế ra quyết định. Khi quyền lực phân tán nhưng hệ thống mới yêu cầu chuẩn hóa cao, nhân sự có thể cảm thấy mất quyền kiểm soát. Trong bối cảnh đó, việc triển khai công nghệ không còn là câu chuyện kỹ thuật mà trở thành vấn đề quản trị thay đổi. Nếu quyết định công nghệ không tính đến cấu trúc quyền lực và động lực nội bộ, khả năng thất bại sẽ tăng lên đáng kể.
Một sai lầm khác là đánh giá thấp khả năng học hỏi của đội ngũ. Công nghệ mới thường đòi hỏi kỹ năng mới, tư duy mới và cách làm việc mới. Nếu tổ chức không đầu tư vào đào tạo và hỗ trợ chuyển đổi, hệ thống có thể hoạt động nhưng con người không khai thác hết giá trị. Khi đó, đầu tư công nghệ chỉ tạo thêm một lớp phức tạp thay vì nâng cao năng lực vận hành.
Hiệu ứng dây chuyền khi phức tạp không được nhận diện đúng
Khi mức độ phức tạp của tổ chức bị đánh giá thấp, hệ quả không xuất hiện ngay lập tức mà lan rộng theo thời gian. Ban đầu, hệ thống mới có thể vận hành ở mức chấp nhận được. Tuy nhiên, khi khối lượng công việc tăng lên, các điểm nghẽn bắt đầu lộ rõ. Nhân viên phải tìm cách thích nghi bằng những giải pháp tạm thời, làm phát sinh quy trình song song và dữ liệu phân mảnh.
Sự phân mảnh này làm suy yếu tính minh bạch và khiến ban lãnh đạo khó có cái nhìn tổng thể. Thay vì hỗ trợ ra quyết định nhanh chóng, hệ thống mới tạo thêm bước kiểm tra và đối chiếu. Điều này làm gia tăng rủi ro ra quyết định chậm và thiếu chính xác. Khi đó, vấn đề không nằm ở bản thân công nghệ mà ở việc tổ chức chưa được chuẩn bị cho mức độ thay đổi mà nó mang lại.
Một hệ quả khác là sự suy giảm niềm tin nội bộ. Khi nhân sự cảm thấy hệ thống mới làm công việc trở nên phức tạp hơn, họ sẽ mất động lực hợp tác. Tâm lý này khiến mọi cải tiến tiếp theo gặp trở ngại. Trong dài hạn, doanh nghiệp có thể hình thành thái độ dè dặt với các sáng kiến mới, làm chậm quá trình đổi mới. Đây là tác động âm thầm nhưng ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược công nghệ của tổ chức.
Ngoài ra, việc đánh giá thấp phức tạp còn dẫn đến sai lệch trong phân bổ nguồn lực. Khi chi phí triển khai vượt dự kiến do phải điều chỉnh liên tục, doanh nghiệp buộc phải cắt giảm ở những khu vực khác. Điều này làm méo mó mục tiêu ban đầu của đầu tư công nghệ và khiến dự án bị xem là gánh nặng thay vì động lực tăng trưởng.
Cuối cùng, nếu tổ chức không nhìn nhận đúng mức độ phức tạp ngay từ đầu, mỗi lần điều chỉnh sẽ trở nên tốn kém hơn. Hệ thống mới có thể bị thay thế trước khi đạt đến giai đoạn ổn định. Chu kỳ thay đổi liên tục này làm suy yếu năng lực tích lũy kinh nghiệm nội tại và gia tăng rủi ro phụ thuộc vào bên ngoài.
Đánh giá đúng sự phức tạp của tổ chức không chỉ giúp nâng cao chất lượng quyết định công nghệ, mà còn bảo vệ tính bền vững của toàn bộ hệ thống vận hành. Công nghệ có thể tiên tiến, nhưng nếu tổ chức không sẵn sàng về cấu trúc, văn hóa và năng lực, mọi nỗ lực chuyển đổi đều đối mặt với nguy cơ trượt khỏi mục tiêu ban đầu.
Thiếu tiêu chí rõ ràng khi lựa chọn giải pháp
Sai lệch trong cách xác lập tiêu chí cho quyết định công nghệ
Khi doanh nghiệp đứng trước một lựa chọn công nghệ mới, quá trình đánh giá thường bắt đầu từ việc so sánh tính năng và chi phí đầu tư ban đầu. Tuy nhiên, đây chỉ là bề mặt của vấn đề. Nếu không xây dựng một hệ tiêu chí gắn chặt với định hướng phát triển dài hạn, quyết định công nghệ rất dễ bị chi phối bởi yếu tố cảm tính hoặc áp lực bên ngoài. Nhiều tổ chức chọn giải pháp vì thương hiệu mạnh, vì đối thủ đang sử dụng, hoặc vì nhà cung cấp cam kết triển khai nhanh, thay vì xem xét mức độ phù hợp với cấu trúc nội tại.
Sai lệch đầu tiên nằm ở việc đánh đồng lựa chọn công cụ với lựa chọn chiến lược. Khi ban lãnh đạo chưa xác định rõ vai trò của công nghệ trong tổng thể chiến lược công nghệ, bộ tiêu chí đánh giá sẽ thiếu trọng tâm. Thay vì đặt câu hỏi công nghệ này giúp doanh nghiệp thay đổi năng lực cạnh tranh ra sao, họ lại tập trung vào câu hỏi công nghệ này có bao nhiêu tính năng mới. Điều này khiến quá trình đánh giá nghiêng về mặt kỹ thuật mà bỏ qua khía cạnh mô hình kinh doanh và năng lực vận hành.
Sai lệch thứ hai là xem nhẹ chi phí dài hạn. Một giải pháp có chi phí mua ban đầu thấp nhưng yêu cầu nâng cấp thường xuyên, phụ thuộc nặng vào nhà cung cấp hoặc khó tích hợp với hệ thống hiện có sẽ làm tăng tổng chi phí sở hữu trong nhiều năm. Khi tiêu chí đánh giá chỉ dừng ở ngân sách năm hiện tại, đầu tư công nghệ trở thành quyết định ngắn hạn thay vì cam kết chiến lược. Hệ quả là sau một thời gian vận hành, tổ chức buộc phải thay đổi nền tảng, kéo theo chi phí đào tạo lại nhân sự, tái cấu trúc quy trình và gián đoạn hoạt động.
Sai lệch thứ ba là thiếu sự tham gia đa chiều trong quá trình xây dựng tiêu chí. Nếu chỉ bộ phận công nghệ hoặc chỉ ban điều hành đưa ra yêu cầu, bộ tiêu chí sẽ phản ánh góc nhìn phiến diện. Một quyết định công nghệ hiệu quả cần được đánh giá từ nhiều góc độ như tài chính, vận hành, nhân sự và quản trị rủi ro. Khi tiêu chí không phản ánh đầy đủ bối cảnh tổ chức, khả năng phát sinh rủi ro về tích hợp và vận hành sẽ cao hơn.
Việc thiếu tiêu chí rõ ràng còn tạo ra hệ quả tâm lý trong tổ chức. Khi nhân viên không hiểu vì sao giải pháp này được chọn, họ dễ nghi ngờ tính hợp lý của quyết định. Điều này làm giảm mức độ cam kết khi triển khai, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng thực tế. Như vậy, sai lệch trong giai đoạn thiết lập tiêu chí không chỉ là vấn đề kỹ thuật mà còn là vấn đề quản trị và niềm tin nội bộ.
Hệ quả dài hạn khi đầu tư công nghệ không có khung đánh giá chuẩn
Khi doanh nghiệp không có khung đánh giá cụ thể, mỗi lần lựa chọn công nghệ trở thành một quyết định rời rạc. Điều này dẫn đến tình trạng hệ thống chắp vá, thiếu tính đồng bộ và khó mở rộng. Về lâu dài, tổ chức sẽ phải dành nhiều nguồn lực để kết nối các hệ thống riêng lẻ thay vì tập trung vào đổi mới sáng tạo. Đây là một dạng rủi ro cấu trúc mà nhiều doanh nghiệp chỉ nhận ra khi chi phí bảo trì và tích hợp tăng cao.
Một hệ quả khác là mất tính linh hoạt chiến lược. Khi giải pháp được chọn không phù hợp với định hướng phát triển, doanh nghiệp buộc phải điều chỉnh quy trình để thích nghi với công nghệ thay vì ngược lại. Điều này làm suy giảm khả năng đổi mới mô hình kinh doanh. Thay vì công nghệ hỗ trợ chiến lược công nghệ dài hạn, tổ chức lại bị giới hạn bởi những ràng buộc kỹ thuật của hệ thống đã chọn.
Ngoài ra, việc thiếu tiêu chí rõ ràng còn làm giảm chất lượng các lần đầu tư công nghệ tiếp theo. Khi tổ chức không có bộ chuẩn đánh giá, mỗi dự án mới lại bắt đầu từ đầu, không có dữ liệu so sánh hay kinh nghiệm được chuẩn hóa. Điều này làm tăng xác suất lặp lại sai lầm cũ và kéo dài chu kỳ ra quyết định. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng cao, tốc độ điều chỉnh chiến lược là yếu tố sống còn, và sự chậm trễ này tạo ra bất lợi đáng kể.
Về mặt tài chính, chi phí thay thế hệ thống thường cao hơn nhiều so với chi phí lựa chọn ban đầu. Doanh nghiệp phải đầu tư lại cho đào tạo, tái cấu trúc quy trình và thậm chí thay đổi nhà cung cấp. Những tổn thất này không chỉ là con số trên báo cáo mà còn là sự suy giảm động lực nội bộ và niềm tin vào các quyết định công nghệ trong tương lai.
Cuối cùng, thiếu khung đánh giá chuẩn làm suy yếu khả năng quản trị rủi ro công nghệ. Khi không có tiêu chí rõ ràng về bảo mật, khả năng mở rộng và tính tương thích, doanh nghiệp dễ đối mặt với sự cố vận hành hoặc phụ thuộc quá mức vào một nền tảng duy nhất. Những vấn đề này có thể không xuất hiện ngay lập tức nhưng sẽ tích lũy theo thời gian và ảnh hưởng đến toàn bộ cấu trúc tổ chức.
Vì vậy, xây dựng bộ tiêu chí đánh giá phù hợp không chỉ là bước kỹ thuật trong quy trình lựa chọn giải pháp. Đó là nền tảng để đảm bảo mỗi quyết định công nghệ được đưa ra dựa trên tư duy chiến lược, kiểm soát tốt rủi ro và tạo giá trị bền vững cho tổ chức.
Tách rời công nghệ khỏi mô hình kinh doanh
Khi chiến lược công nghệ không xuất phát từ mô hình tạo giá trị
Một trong những sai lệch nguy hiểm nhất trong quyết định công nghệ là bắt đầu từ câu hỏi nên mua hệ thống nào thay vì bắt đầu từ câu hỏi doanh nghiệp tạo giá trị như thế nào. Khi đó, công nghệ được lựa chọn dựa trên tính năng, xu hướng thị trường hoặc đề xuất từ nhà cung cấp, thay vì dựa trên logic của mô hình kinh doanh.
Mỗi doanh nghiệp tồn tại nhờ một cấu trúc tạo giá trị cụ thể. Có doanh nghiệp cạnh tranh nhờ chi phí thấp, có doanh nghiệp dựa vào trải nghiệm khách hàng, có doanh nghiệp tập trung vào tốc độ đổi mới. Nếu chiến lược công nghệ không phản ánh đúng cấu trúc này, công nghệ sẽ trở thành một lớp phủ bên ngoài thay vì một động cơ tăng trưởng bên trong.
Ví dụ, một doanh nghiệp lấy trải nghiệm khách hàng làm trọng tâm nhưng lại triển khai hệ thống nội bộ thiên về kiểm soát chi phí thay vì cá nhân hóa dịch vụ. Khi đó, công nghệ không hỗ trợ mục tiêu chiến lược mà còn tạo ra xung đột ưu tiên giữa các bộ phận. Về bản chất, vấn đề không nằm ở phần mềm, mà nằm ở cách doanh nghiệp đặt công nghệ bên ngoài mô hình tạo giá trị cốt lõi.
Sai lệch này làm cho đầu tư công nghệ trở thành chi phí vận hành thay vì đòn bẩy chiến lược. Công nghệ tồn tại, nhưng không thúc đẩy tăng trưởng, không nâng cao lợi thế cạnh tranh và không tạo ra khác biệt rõ ràng trên thị trường.
Khoảng cách giữa lãnh đạo kinh doanh và đội ngũ kỹ thuật
Khi công nghệ bị tách khỏi mô hình kinh doanh, một hệ quả phổ biến là sự phân tách giữa ban lãnh đạo và bộ phận kỹ thuật. Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu doanh thu và thị phần, trong khi đội kỹ thuật tập trung vào hệ thống và triển khai.
Trong bối cảnh này, quyết định công nghệ thường được giao cho bộ phận công nghệ thông tin mà không có sự tham gia sâu của các đơn vị kinh doanh. Ngược lại, ban lãnh đạo có thể đưa ra chỉ đạo chiến lược nhưng thiếu hiểu biết về kiến trúc hệ thống và giới hạn kỹ thuật. Hai nhóm nói hai ngôn ngữ khác nhau và cùng kỳ vọng vào những kết quả khác nhau.
Hệ quả là các dự án công nghệ được triển khai đúng về mặt kỹ thuật nhưng không tạo ra tác động kinh doanh như mong đợi. Các chỉ số kỹ thuật được tối ưu, nhưng chỉ số tăng trưởng hoặc lợi nhuận không cải thiện tương ứng. Điều này làm gia tăng rủi ro trong dài hạn vì tổ chức tin rằng mình đã hiện đại hóa, trong khi thực tế chỉ đang thay đổi bề mặt hệ thống.
Khi khoảng cách này kéo dài, niềm tin giữa các bộ phận suy giảm. Đội kinh doanh cho rằng công nghệ không hiểu nhu cầu thị trường. Đội kỹ thuật cho rằng kinh doanh thay đổi yêu cầu liên tục. Mâu thuẫn này làm suy yếu năng lực phối hợp và khiến mọi đầu tư công nghệ trở nên kém hiệu quả hơn dự kiến.
Hệ quả dài hạn đối với năng lực cạnh tranh
Tách rời công nghệ khỏi mô hình kinh doanh không gây ra khủng hoảng ngay lập tức. Nó tạo ra những hệ quả âm thầm nhưng tích lũy theo thời gian.
Thứ nhất, doanh nghiệp mất khả năng điều chỉnh nhanh trước thay đổi của thị trường. Khi chiến lược công nghệ không gắn với định hướng kinh doanh, mỗi lần thay đổi sản phẩm hoặc mô hình dịch vụ đều đòi hỏi điều chỉnh hệ thống phức tạp. Điều này làm giảm tốc độ phản ứng và khiến doanh nghiệp kém linh hoạt hơn so với đối thủ.
Thứ hai, nguồn lực bị phân tán. Thay vì tập trung xây dựng năng lực cốt lõi, tổ chức phải liên tục sửa đổi hoặc thay thế hệ thống không còn phù hợp. Mỗi chu kỳ thay thế lại làm tăng chi phí và tạo thêm rủi ro vận hành. Trong dài hạn, chi phí cơ hội này lớn hơn nhiều so với chi phí mua phần mềm ban đầu.
Thứ ba, văn hóa tổ chức bị ảnh hưởng. Khi công nghệ không phản ánh đúng ưu tiên chiến lược, nhân viên khó hiểu rõ định hướng của doanh nghiệp. Điều này làm suy giảm sự đồng bộ trong toàn hệ thống. Công nghệ lẽ ra phải củng cố mô hình kinh doanh, nhưng lại trở thành yếu tố làm phân mảnh tổ chức.
Vì vậy, vấn đề không nằm ở việc doanh nghiệp có áp dụng công nghệ hay không. Vấn đề nằm ở việc mỗi quyết định công nghệ có được thiết kế như một phần của mô hình kinh doanh hay chỉ là một hoạt động kỹ thuật độc lập. Khi công nghệ được tích hợp vào logic tạo giá trị, đầu tư công nghệ mới thực sự trở thành nền tảng cho lợi thế cạnh tranh bền vững thay vì một khoản chi phí làm gia tăng phức tạp.
Đánh giá sai mức độ rủi ro dài hạn
Rủi ro phụ thuộc và khóa chặt hệ sinh thái
Một trong những sai lầm nghiêm trọng nhất trong đầu tư công nghệ là đánh giá thấp mức độ phụ thuộc vào nhà cung cấp. Khi doanh nghiệp lựa chọn một nền tảng lớn mà không phân tích kỹ khả năng di chuyển dữ liệu, điều khoản hợp đồng hay quyền kiểm soát hạ tầng, họ có thể rơi vào trạng thái bị khóa chặt trong hệ sinh thái đó. Điều này khiến mọi thay đổi sau này trở nên tốn kém và phức tạp hơn nhiều so với dự tính ban đầu.
Sự phụ thuộc này không chỉ nằm ở chi phí bản quyền, mà còn ở kiến trúc kỹ thuật và kỹ năng nhân sự. Khi toàn bộ hệ thống được xây dựng xoay quanh một nền tảng duy nhất, việc chuyển đổi sang giải pháp khác có thể đòi hỏi đào tạo lại đội ngũ, viết lại tích hợp và tái cấu trúc dữ liệu. Những chi phí này hiếm khi được đưa vào phân tích ban đầu của quyết định công nghệ, bởi ban lãnh đạo thường tập trung vào ngân sách triển khai trước mắt thay vì chi phí vòng đời hệ thống.
Vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn khi nhà cung cấp thay đổi chính sách giá, điều kiện sử dụng hoặc lộ trình sản phẩm. Khi đó, doanh nghiệp gần như không có lựa chọn linh hoạt. Đây là một dạng rủi ro mang tính cấu trúc, ảnh hưởng trực tiếp đến quyền tự chủ chiến lược. Nếu không được tính đến trong chiến lược công nghệ, sự phụ thuộc này có thể làm suy yếu khả năng thương lượng và làm giảm tốc độ thích ứng của tổ chức trong dài hạn.
Rủi ro tích hợp và xung đột kiến trúc hệ thống
Một sai lệch phổ biến khác là tin rằng nền tảng mới có thể dễ dàng kết nối với hệ thống hiện có. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp đang vận hành trên kiến trúc phức tạp gồm ERP, CRM, hệ thống kế toán, quản lý nhân sự và các ứng dụng nội bộ được phát triển qua nhiều giai đoạn khác nhau. Khi quyết định công nghệ không xem xét đầy đủ bức tranh tổng thể này, việc tích hợp có thể trở thành điểm nghẽn lớn nhất.
Khó khăn trong tích hợp không chỉ là vấn đề kỹ thuật. Nó liên quan đến chuẩn dữ liệu, bảo mật, quyền truy cập và cách các bộ phận sử dụng thông tin. Nếu nền tảng mới không tương thích tốt, doanh nghiệp phải xây dựng các lớp trung gian để kết nối hệ thống, làm tăng độ phức tạp vận hành. Điều này khiến chi phí bảo trì tăng theo thời gian và làm giảm tính ổn định của toàn bộ kiến trúc.
Theo nhiều phân tích của Gartner, việc lựa chọn nền tảng không phù hợp có thể buộc doanh nghiệp mất nhiều năm để điều chỉnh lại kiến trúc hệ thống. Quá trình này không chỉ tiêu tốn nguồn lực tài chính mà còn làm gián đoạn hoạt động kinh doanh. Trong bối cảnh cạnh tranh cao, sự chậm trễ này làm giảm khả năng đổi mới và tạo ra rủi ro chiến lược mà ban đầu ít ai lường trước.
Khi chiến lược công nghệ thiếu tầm nhìn kiến trúc dài hạn, doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng vá víu hệ thống thay vì xây dựng nền tảng bền vững. Hệ quả là tổ chức trở nên cồng kềnh và khó thay đổi, dù bề ngoài có vẻ đã hiện đại hóa.
Rủi ro mở rộng và giới hạn tăng trưởng tương lai
Nhiều doanh nghiệp đánh giá thành công của đầu tư công nghệ dựa trên khả năng đáp ứng nhu cầu hiện tại, nhưng bỏ qua câu hỏi quan trọng hơn là liệu nền tảng đó có đủ linh hoạt cho tăng trưởng tương lai hay không. Một hệ thống có thể hoạt động tốt ở quy mô nhỏ, nhưng khi số lượng người dùng, dữ liệu và giao dịch tăng mạnh, nó có thể bộc lộ hạn chế nghiêm trọng về hiệu suất và khả năng mở rộng.
Nếu kiến trúc không được thiết kế để mở rộng, doanh nghiệp phải nâng cấp hoặc thay thế toàn bộ nền tảng khi đạt đến một ngưỡng phát triển nhất định. Đây là thời điểm mà chi phí điều chỉnh tăng theo cấp số lớn, đồng thời làm gián đoạn hoạt động. Những tổn thất này không xuất hiện ngay trong báo cáo tài chính năm đầu tiên, nhưng chúng tích lũy theo thời gian và ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh.
Ngoài ra, hạn chế mở rộng còn ảnh hưởng đến khả năng triển khai các sáng kiến mới. Khi nền tảng hiện tại không hỗ trợ tích hợp công nghệ mới hoặc mô hình kinh doanh mới, doanh nghiệp bị bó buộc trong khuôn khổ cũ. Điều này khiến mọi quyết định công nghệ tiếp theo trở nên khó khăn hơn, vì tổ chức phải cân nhắc giữa việc giữ hệ thống cũ hay chấp nhận chi phí thay đổi lớn.
Đánh giá sai mức độ rủi ro dài hạn trong khả năng mở rộng đồng nghĩa với việc đánh giá sai tiềm năng phát triển của chính doanh nghiệp. Nếu chiến lược công nghệ không được xây dựng dựa trên tầm nhìn tăng trưởng bền vững, thì ngay cả một nền tảng hiện đại cũng có thể trở thành rào cản trong tương lai.
Quyết định tập trung vào công cụ thay vì năng lực
Nhầm lẫn bản chất của quyết định công nghệ
Một sai lệch sâu xa nhưng thường bị bỏ qua là doanh nghiệp đồng nhất quyết định công nghệ với việc lựa chọn phần mềm, nền tảng hay nhà cung cấp. Khi đó, toàn bộ quá trình thảo luận tập trung vào tính năng, giá cả và thương hiệu, trong khi câu hỏi quan trọng hơn là tổ chức muốn xây dựng năng lực gì trong dài hạn lại không được đặt ra đầy đủ.
Thực chất, công nghệ chỉ là phương tiện. Giá trị thật sự không nằm ở công cụ mà nằm ở khả năng tổ chức tích hợp công cụ đó vào mô hình vận hành, quy trình ra quyết định và văn hóa làm việc. Khi doanh nghiệp đặt trọng tâm sai chỗ, họ dễ rơi vào tư duy mua giải pháp thay vì phát triển năng lực nội tại. Điều này làm cho chiến lược công nghệ bị thu hẹp thành một danh sách dự án triển khai, thay vì một định hướng phát triển bền vững.
Hệ quả là ngay cả khi phần mềm được triển khai đúng kỹ thuật, tổ chức vẫn không thay đổi cách làm việc cũ. Nhân viên tiếp tục duy trì quy trình thủ công song song với hệ thống mới, hoặc chỉ sử dụng một phần nhỏ chức năng. Lúc đó, đầu tư công nghệ không tạo ra bước nhảy về năng lực mà chỉ bổ sung thêm một lớp công cụ trên bề mặt.
Sai lệch này đặc biệt nguy hiểm vì nó tạo cảm giác rằng doanh nghiệp đã hành động và đã đổi mới, trong khi thực tế năng lực cốt lõi không được cải thiện. Về dài hạn, điều này làm tăng rủi ro tụt hậu khi thị trường thay đổi nhanh hơn khả năng thích ứng của tổ chức.
Thiếu đầu tư vào con người và quy trình khi đầu tư công nghệ
Một biểu hiện phổ biến của việc tập trung vào công cụ là ngân sách dành cho hệ thống thường lớn hơn rất nhiều so với ngân sách dành cho đào tạo và quản trị thay đổi. Doanh nghiệp có thể chi hàng tỷ đồng cho phần mềm nhưng lại xem nhẹ việc huấn luyện đội ngũ sử dụng đúng cách và điều chỉnh quy trình tương thích với hệ thống mới.
Khi đó, công nghệ được triển khai trên một nền tảng tổ chức chưa sẵn sàng. Nhân viên không hiểu rõ mục tiêu của dự án, không được hướng dẫn cách tích hợp hệ thống vào công việc hằng ngày và không được trao quyền để đề xuất cải tiến. Kết quả là hiệu suất không cải thiện như kỳ vọng, dù về mặt kỹ thuật hệ thống vẫn vận hành bình thường.
Điều này cho thấy bản chất của quyết định công nghệ không nằm ở việc chọn đúng công cụ, mà ở việc tổ chức có đủ năng lực tiếp nhận và khai thác công cụ đó hay không. Nếu không có sự đồng bộ giữa công nghệ, quy trình và con người, thì mọi đầu tư công nghệ đều có nguy cơ trở thành chi phí cố định thay vì động lực tăng trưởng.
Về lâu dài, việc không phát triển năng lực nội tại còn làm gia tăng rủi ro phụ thuộc vào nhà cung cấp. Doanh nghiệp không hiểu sâu hệ thống của mình và không đủ khả năng tự điều chỉnh khi nhu cầu thay đổi. Điều này làm suy yếu tính linh hoạt chiến lược và hạn chế khả năng đổi mới trong tương lai.
Không xây dựng năng lực tổ chức trong chiến lược công nghệ
Một chiến lược công nghệ trưởng thành phải trả lời được câu hỏi tổ chức muốn trở thành ai trong ba đến năm năm tới, và công nghệ sẽ hỗ trợ xây dựng những năng lực nào để đạt được tầm nhìn đó. Nếu chiến lược chỉ dừng lại ở việc liệt kê các dự án triển khai, thì nó chưa thực sự là chiến lược mà chỉ là kế hoạch mua sắm.
Khi doanh nghiệp đặt trọng tâm vào năng lực, họ sẽ ưu tiên phát triển khả năng phân tích dữ liệu, quản trị quy trình, hợp tác liên phòng ban và ra quyết định dựa trên thông tin. Công nghệ khi đó trở thành công cụ tăng tốc cho những năng lực đã được xác định rõ ràng. Ngược lại, nếu không xác định rõ năng lực cần xây dựng, quyết định công nghệ dễ bị dẫn dắt bởi xu hướng thị trường hoặc áp lực cạnh tranh.
Hệ quả là tổ chức có thể sở hữu nhiều hệ thống hiện đại nhưng vẫn thiếu khả năng phối hợp hiệu quả. Điều này tạo ra nghịch lý khi mức độ số hóa tăng lên nhưng hiệu quả tổng thể không cải thiện tương xứng. Về bản chất, đây là vấn đề của tư duy lãnh đạo chứ không phải của công nghệ.
Do đó, để giảm rủi ro thất bại, mỗi lần đầu tư công nghệ cần được xem như một quyết định xây dựng năng lực dài hạn. Chỉ khi công nghệ gắn chặt với mô hình vận hành và văn hóa tổ chức, nó mới thực sự tạo ra giá trị bền vững thay vì trở thành một công cụ tồn tại độc lập.
Kết luận
Nhiều quyết định công nghệ sai không bắt nguồn từ bản thân công nghệ, mà từ cách tổ chức xác định mục tiêu, đánh giá tiêu chí và quản trị rủi ro ngay từ đầu. Khi chiến lược công nghệ được xây dựng dựa trên nhu cầu dài hạn, năng lực nội tại và tiêu chí rõ ràng, khả năng thành công sẽ cao hơn đáng kể.
Câu hỏi quan trọng không phải là doanh nghiệp có nên đầu tư công nghệ hay không, mà là họ đã hiểu đúng bản chất của đầu tư công nghệ và những đánh đổi đi kèm hay chưa.
