5 mô hình phổ biến nhất giúp doanh nghiệp thực thi chiến lược hiệu quả

Trong kinh doanh, một thực tế khá trớ trêu là rất nhiều doanh nghiệp có chiến lược bài bản, thậm chí thuê những công ty tư vấn hàng đầu để thiết kế bản kế hoạch chiến lược kéo dài hàng trăm trang. Tuy nhiên, khi bước vào giai đoạn triển khai, kết quả lại không như mong đợi. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng hơn 70% chiến lược bị thất bại ở khâu thực thi. Điều này không phải vì các bản kế hoạch sai lầm ngay từ đầu, mà chủ yếu bởi vì doanh nghiệp chưa tìm được cách thức kết nối chiến lược với thực thi một cách hiệu quả, đồng bộ và nhất quán.

Câu hỏi thường gặp của các nhà lãnh đạo là: làm sao để những định hướng dài hạn được phản ánh rõ ràng trong công việc hàng ngày của nhân viên? Làm sao để mỗi KPI, mỗi dự án nhỏ đều gắn trực tiếp với tầm nhìn 3–5 năm của doanh nghiệp? Và quan trọng hơn, làm sao để toàn bộ tổ chức từ CEO, quản lý cấp trung đến nhân viên tuyến đầu đều đi chung một hướng? Đó chính là lý do các mô hình quản trị mục tiêu và chiến lược ra đời. Trong số đó, năm mô hình được áp dụng rộng rãi và chứng minh hiệu quả gồm: OGSM, OKR, Balanced Scorecard (BSC), Hoshin Kanri và 4DX (Four Disciplines of Execution).

Kết nối chiến lược với thực thi là gì?

Khi nói đến kết nối chiến lược với thực thi, chúng ta đang nói đến khả năng biến những tầm nhìn dài hạn thành hành động cụ thể trong thực tế. Một bản chiến lược có thể chỉ ra doanh nghiệp sẽ đi đâu trong 5 hoặc 10 năm tới, nhưng nếu nó không được dịch thành mục tiêu hằng năm, quý hoặc thậm chí tuần, thì tổ chức sẽ mất phương hướng. Đây chính là “khoảng cách thực thi” (execution gap) mà nhiều công ty vấp phải.

Lý do khiến các chiến lược thất bại trong thực thi rất đa dạng. Có khi là vì mục tiêu không được truyền đạt xuống các cấp quản lý và nhân viên, dẫn đến việc mọi người không hiểu vai trò của mình trong bức tranh chung. Có khi KPI được thiết lập theo hướng vận hành hằng ngày, nhưng lại không gắn với tầm nhìn chiến lược, khiến công ty “chạy số” mà vẫn đi sai hướng. Nhiều doanh nghiệp còn mắc lỗi phổ biến là viết ra chiến lược một lần rồi… để đó, không có cơ chế theo dõi, đánh giá và điều chỉnh thường xuyên. Kết quả là chiến lược bị lãng quên, nhân viên làm việc trong mơ hồ và công ty bỏ lỡ những cơ hội quan trọng.

Để khắc phục, các mô hình quản trị chiến lược đóng vai trò như những “cầu nối”. Chúng giúp doanh nghiệp biến tầm nhìn thành những mục tiêu cụ thể, đo lường được, dễ dàng triển khai và quan trọng hơn cả là đảm bảo mọi cấp trong tổ chức đều hiểu và cùng hướng tới những ưu tiên chung.

Mô hình OGSM – Công cụ kết nối chiến lược với thực thi dài hạn

Một trong những mô hình lâu đời và được sử dụng nhiều trong các tập đoàn lớn là OGSM, viết tắt của Objective – Goals – Strategies – Measures. OGSM ra đời tại Procter & Gamble vào những năm 1950 và nhanh chóng lan rộng nhờ tính rõ ràng, trực quan và khả năng giúp toàn bộ tổ chức thống nhất trong việc triển khai chiến lược. Điểm mạnh của OGSM là chỉ trong một trang giấy, doanh nghiệp có thể gói gọn toàn bộ định hướng dài hạn, mục tiêu đo lường, chiến lược hành động và các thước đo kiểm chứng.

Chẳng hạn, một công ty FMCG có thể đặt Objective là trở thành thương hiệu nước giải khát hàng đầu Việt Nam trong vòng 5 năm. Để đo lường, họ đặt ra các Goals cụ thể như đạt doanh thu 5.000 tỷ đồng và chiếm 30% thị phần. Tiếp đến, họ xác định các Strategies như mở rộng kênh bán hàng trực tuyến, tung ra các sản phẩm ít đường nhằm đáp ứng xu hướng sức khỏe, đồng thời triển khai các chiến dịch truyền thông thương hiệu xanh. Cuối cùng, họ lựa chọn những Measures như doanh số theo từng quý, mức độ nhận diện thương hiệu và độ phủ kênh phân phối để theo dõi tiến độ.

Ưu điểm của OGSM nằm ở sự rõ ràng, dễ hiểu và khả năng cascade từ cấp công ty xuống phòng ban và cá nhân. Chỉ cần nhìn vào OGSM, mỗi nhân viên đều biết mục tiêu của mình đang gắn liền với mục tiêu lớn của công ty như thế nào. Tuy nhiên, hạn chế của OGSM là tính thiên về dài hạn. Trong một môi trường biến động nhanh như công nghệ hoặc startup, OGSM đôi khi thiếu linh hoạt để thích nghi kịp thời.

Mô hình OKR – Linh hoạt trong việc kết nối chiến lược với thực thi ngắn hạn

Nếu OGSM thiên về dài hạn thì OKR (Objectives and Key Results) lại mang tính linh hoạt và tốc độ hơn. OKR được Andy Grove tại Intel phát minh và sau đó được Google phổ biến toàn cầu, trở thành phương pháp quản trị mục tiêu hàng đầu cho các công ty công nghệ, startup và SME.

Trong OKR, Objective là một mục tiêu mang tính truyền cảm hứng, thường được viết ngắn gọn và dễ hiểu. Trong khi đó, Key Results là các kết quả then chốt định lượng được, thường dao động từ 3–5 chỉ số. Ưu điểm của OKR là tính thách thức: các mục tiêu thường được đặt cao hơn khả năng thông thường để khuyến khích tổ chức bứt phá.

Ví dụ, một phòng kinh doanh có thể đặt Objective là trở thành đội bán hàng dẫn đầu khu vực miền Bắc trong quý 3. Để cụ thể hóa, họ đặt ra các Key Results như ký được 200 hợp đồng mới, tăng tỷ lệ chốt deal từ 25% lên 35%, và đạt doanh thu cao hơn quý trước 25%. Nhờ các con số rõ ràng, mọi thành viên đều hiểu chính xác mình cần làm gì để đóng góp cho mục tiêu chung.

So với KPI, OKR khác biệt ở chỗ KPI chủ yếu đo lường hiệu suất hiện tại, còn OKR hướng tới việc tạo ra sự đột phá. Tuy nhiên, nhược điểm của OKR là nếu viết sai, chẳng hạn đặt Objective quá mơ hồ hoặc Key Results không đo lường được, thì rất dễ dẫn đến thất bại. OKR cũng đòi hỏi một văn hóa minh bạch, nơi mọi người đều công khai mục tiêu và kết quả của mình, để tạo ra sự đồng bộ và cam kết.

Balanced Scorecard (BSC) – Liên kết KPI với chiến lược qua thẻ điểm cân bằng

Một trong những mô hình nổi bật nhất trong thập kỷ qua là Balanced Scorecard (BSC), do Robert Kaplan và David Norton phát triển. BSC được xây dựng trên nền tảng rằng một doanh nghiệp không thể chỉ nhìn vào tài chính để đánh giá sự thành công, mà cần cân bằng qua nhiều khía cạnh khác. Do đó, BSC phân chia chiến lược thành bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học tập & phát triển.

Ví dụ, một ngân hàng có thể đặt mục tiêu tài chính là tăng 15% lợi nhuận trước thuế. Về khách hàng, họ muốn nâng chỉ số hài lòng NPS từ 70 lên 85. Về quy trình nội bộ, họ cam kết rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ vay từ 3 ngày xuống 1 ngày. Còn về học tập và phát triển, họ yêu cầu 90% nhân viên được đào tạo kỹ năng số trong năm. Tất cả mục tiêu này được liên kết chặt chẽ trong một Strategy Map, thể hiện rõ mối quan hệ nhân – quả: nếu quy trình được cải tiến và nhân viên nâng cao năng lực, khách hàng sẽ hài lòng hơn, và kết quả cuối cùng là tài chính được cải thiện.

Ưu điểm của BSC là sự toàn diện và khả năng biến chiến lược thành những chỉ số đo lường cụ thể. Tuy nhiên, nhược điểm của nó là sự phức tạp. Để triển khai một BSC hiệu quả, doanh nghiệp cần có hệ thống dữ liệu đầy đủ, đội ngũ quản trị có năng lực và sự cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo. Do đó, BSC phù hợp hơn với các tổ chức lớn, có cấu trúc quản lý bài bản và nguồn lực đủ mạnh.

Hoshin Kanri (X-Matrix) – Quản trị chính sách triển khai chiến lược đồng bộ

Xuất phát từ Nhật Bản, Hoshin Kanri (hay còn gọi là Policy Deployment) được xem là phương pháp giúp đảm bảo sự đồng bộ từ cấp lãnh đạo đến nhân viên trong việc triển khai chiến lược. Công cụ đặc trưng của mô hình này là X-Matrix, một ma trận cho phép doanh nghiệp kết nối tầm nhìn dài hạn với mục tiêu hằng năm, các sáng kiến chiến lược và những KPI cụ thể.

Điểm khác biệt nổi bật của Hoshin Kanri so với các mô hình khác là quy trình Catchball. Đây là một quá trình trao đổi hai chiều, trong đó lãnh đạo truyền đạt mục tiêu xuống các cấp dưới, và nhân viên phản hồi ngược lại, giống như việc chuyền bóng qua lại. Nhờ đó, chiến lược không phải là mệnh lệnh từ trên xuống, mà là một sự đồng thuận được hình thành từ cả hai phía.

Ví dụ, một công ty sản xuất ô tô có thể đặt mục tiêu 5 năm là giảm 40% khí thải CO2. Trong năm đầu tiên, mục tiêu cụ thể là giảm 8% điện năng tiêu thụ. Để đạt được điều này, các sáng kiến có thể bao gồm đầu tư vào dây chuyền sản xuất tiết kiệm năng lượng, đào tạo nhân viên về Lean manufacturing, và áp dụng hệ thống kiểm soát năng lượng. KPI được thiết lập rõ ràng như lượng điện tiêu thụ trên mỗi tấn sản phẩm.

Ưu điểm của Hoshin Kanri là sự đồng bộ và cam kết cao, nhờ quá trình thảo luận và phản hồi liên tục. Tuy nhiên, điểm hạn chế là mô hình này thường mất nhiều thời gian triển khai và phù hợp hơn với các tổ chức lớn, nơi sự phối hợp giữa nhiều phòng ban và cấp bậc là bắt buộc.

4DX – Four Disciplines of Execution và bí quyết tập trung thực thi

Khác với những mô hình thiên về chiến lược tổng thể, 4DX (Four Disciplines of Execution) tập trung vào việc đảm bảo tổ chức thực sự hành động. Phát triển bởi FranklinCovey, 4DX nhấn mạnh bốn kỷ luật cốt lõi: tập trung vào những mục tiêu quan trọng nhất (WIGs), hành động dựa trên lead measures, duy trì một bảng điểm trực quan và tạo cơ chế trách nhiệm giải trình định kỳ.

Ví dụ, một đội marketing muốn tăng 50% lượng khách hàng tiềm năng trong quý. WIG được đặt ra là số lượng lead tăng gấp rưỡi. Lead measures được xác định là tổ chức tối thiểu 3 webinar mỗi tháng và gửi 10 chiến dịch email mỗi tuần. Scoreboard được thiết lập như một bảng công khai hiển thị số lượng lead cập nhật hằng ngày. Và cuối cùng, nhóm tổ chức những cuộc họp ngắn 20 phút mỗi tuần để cam kết và điều chỉnh hành động.

Điểm mạnh của 4DX là tính đơn giản, dễ áp dụng cho các đội nhóm nhỏ và khả năng tạo ra cam kết hành động mạnh mẽ. Tuy nhiên, nó không bao quát hết chiến lược dài hạn và thường chỉ phù hợp để giải quyết các mục tiêu mang tính tập trung, cấp bách.

So sánh 5 mô hình thực thi chiến lược

Nếu đặt OGSM, OKR, BSC, Hoshin Kanri và 4DX cạnh nhau, có thể thấy mỗi mô hình có ưu điểm và nhược điểm riêng. OGSM rõ ràng và thiên về dài hạn, nhưng thiếu linh hoạt. OKR mang tính thách thức và phù hợp với tốc độ, nhưng dễ thất bại nếu viết sai. BSC toàn diện và có hệ thống, nhưng phức tạp. Hoshin Kanri đảm bảo đồng bộ, nhưng mất nhiều thời gian. Còn 4DX thì đơn giản, tập trung, nhưng hạn chế ở tầm vĩ mô.

Chính vì thế, việc lựa chọn mô hình phụ thuộc vào quy mô, ngành nghề và mục tiêu của doanh nghiệp. Nhiều công ty lớn thường kết hợp BSC và OKR, hoặc dùng OGSM để định hướng dài hạn, rồi triển khai 4DX ở cấp phòng ban để đảm bảo hành động hằng ngày.

Cách lựa chọn mô hình phù hợp

Đối với startup và SME, OKR hoặc OGSM thường là lựa chọn phù hợp nhờ tính linh hoạt và khả năng cascade nhanh. Các doanh nghiệp sản xuất và công nghiệp có thể ưu tiên BSC hoặc Hoshin Kanri để kiểm soát quy trình phức tạp. Trong khi đó, các doanh nghiệp dịch vụ hoặc đội nhóm nhỏ có thể tận dụng 4DX để tăng cam kết và tập trung vào các mục tiêu sống còn.

Một số tổ chức cũng kết hợp nhiều mô hình cùng lúc. Ví dụ, một tập đoàn đa quốc gia có thể dùng OGSM để xác định mục tiêu 5 năm, triển khai BSC để quản trị đa chiều, và áp dụng OKR cho từng quý để đảm bảo tính linh hoạt. Các phòng ban nhỏ trong tập đoàn có thể dùng 4DX để duy trì kỷ luật thực thi hằng tuần.

Xu hướng mới: AI và công cụ số trong thực thi chiến lược

Trong kỷ nguyên số, công nghệ đang làm thay đổi cách doanh nghiệp thực hiện chiến lược. Ngày nay, các công cụ AI có thể giúp viết OKR, OGSM hoặc BSC nhanh chóng, gợi ý mục tiêu dựa trên dữ liệu lịch sử. Các dashboard realtime cho phép CEO theo dõi tiến độ chiến lược từng ngày thay vì chờ đến cuối quý. Nhiều công ty còn triển khai “AI Copilot” như một trợ lý chiến lược 24/7, có khả năng phân tích dữ liệu tài chính, khách hàng và vận hành để đưa ra cảnh báo sớm về rủi ro.

Sự kết hợp giữa mô hình quản trị chiến lược và công nghệ thông minh sẽ tạo ra một thế hệ “strategy execution” hoàn toàn mới, nơi chiến lược và thực thi không còn bị ngắt quãng, mà được gắn kết chặt chẽ bằng dữ liệu và trí tuệ nhân tạo.

Kết luận

Thực thi chiến lược không chỉ là công việc của lãnh đạo, mà là trách nhiệm của toàn bộ tổ chức. Năm mô hình OGSM, OKR, Balanced Scorecard, Hoshin Kanri và 4DX mang đến những phương pháp tiếp cận khác nhau, từ định hướng dài hạn đến triển khai ngắn hạn, từ đồng bộ cấp toàn công ty đến tập trung hành động ở từng nhóm nhỏ. Doanh nghiệp không nhất thiết phải chọn duy nhất một mô hình, mà có thể linh hoạt kết hợp để vừa đảm bảo tầm nhìn, vừa duy trì tốc độ và sự thích ứng với thay đổi.

Trong kỷ nguyên số, xu hướng ứng dụng AI và công cụ số vào quản trị chiến lược sẽ càng giúp doanh nghiệp theo dõi tiến độ realtime, đo lường hiệu quả chính xác và ra quyết định nhanh hơn. Điều quan trọng là lãnh đạo phải cam kết và xây dựng văn hóa thực thi mạnh mẽ, nơi mọi cá nhân đều hiểu mình đang góp phần hiện thực hóa chiến lược chung.

👉 Để hiểu rõ hơn sự khác biệt giữa các công cụ quản trị mục tiêu, bạn có thể tham khảo thêm bài viết:

• OGSM là gì? Vì sao các tập đoàn ưa chuộng OGSM?
• OKR doanh nghiệp là gì? Viết OKR thế nào để nhân viên không còn “lơ đễnh mục tiêu”?
• So sánh OKR và KPI: Ưu nhược điểm trong quản trị mục tiêu

FAQ

Vì sao nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc kết nối chiến lược với thực thi?

Nguyên nhân chính nằm ở “khoảng cách thực thi” – khi chiến lược chỉ dừng lại ở tài liệu và không được chuyển hóa thành hành động cụ thể. Lãnh đạo thường truyền đạt mục tiêu ở cấp cao nhưng không cascade xuống phòng ban, dẫn đến nhân viên không hiểu rõ vai trò của mình. Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp đặt KPI rời rạc, không gắn với tầm nhìn dài hạn, hoặc thiếu cơ chế theo dõi và điều chỉnh thường xuyên. Do đó, để khắc phục, tổ chức cần áp dụng các mô hình quản trị như OGSM, OKR, BSC, Hoshin Kanri hay 4DX để đảm bảo chiến lược được hiện thực hóa nhất quán.

OGSM và OKR khác nhau như thế nào trong thực thi chiến lược?

OGSM thiên về dài hạn, giúp doanh nghiệp có một bản đồ chiến lược rõ ràng trong 3–5 năm với các mục tiêu cụ thể và chỉ số đo lường. Ngược lại, OKR thường áp dụng theo quý hoặc năm, linh hoạt và khuyến khích đổi mới, với mục tiêu mang tính truyền cảm hứng và Key Results đo lường rõ ràng. OGSM phù hợp với tập đoàn hoặc công ty cần sự ổn định chiến lược, trong khi OKR phù hợp với startup, SME hoặc các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường biến động nhanh. Nhiều tổ chức hiện nay kết hợp cả hai: OGSM để định hướng dài hạn và OKR để bám sát thực thi ngắn hạn.

Balanced Scorecard (BSC) mang lại lợi ích gì cho doanh nghiệp?

Balanced Scorecard giúp doanh nghiệp dịch chiến lược thành hành động thông qua bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập & phát triển. Thay vì chỉ tập trung vào lợi nhuận, BSC khuyến khích tổ chức nhìn toàn diện và xác định rõ mối liên kết nhân – quả giữa đào tạo nhân sự, cải tiến quy trình, nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng trưởng tài chính. BSC đặc biệt hữu ích với doanh nghiệp trung và lớn, vì nó cung cấp một “strategy map” trực quan, gắn kết KPI với mục tiêu chiến lược. Đây cũng là công cụ mạnh để ban lãnh đạo kiểm soát tiến độ, điều chỉnh kịp thời và đảm bảo toàn bộ tổ chức hướng về cùng một mục tiêu chung.

Hoshin Kanri phù hợp với loại hình doanh nghiệp nào?

Hoshin Kanri, còn gọi là Policy Deployment, phù hợp nhất với các tổ chức sản xuất, tập đoàn lớn hoặc doanh nghiệp cần sự đồng bộ cao giữa nhiều cấp quản lý. Điểm mạnh của Hoshin Kanri là quy trình Catchball – cơ chế trao đổi hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên để thống nhất mục tiêu. Nhờ công cụ X-Matrix, doanh nghiệp có thể kết nối tầm nhìn dài hạn với mục tiêu năm, sáng kiến cụ thể và KPI đo lường. Tuy nhiên, Hoshin Kanri đòi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực triển khai, nên ít phù hợp với startup hoặc SME. Các công ty lớn, đặc biệt trong ngành công nghiệp, ô tô hay sản xuất, sẽ hưởng lợi nhiều nhất khi áp dụng mô hình này.

Doanh nghiệp nhỏ nên chọn mô hình nào để kết nối chiến lược với thực thi?

Với doanh nghiệp nhỏ hoặc startup, điều quan trọng là sự linh hoạt và tốc độ, do đó OKR và OGSM thường là lựa chọn phù hợp nhất. OKR cho phép doanh nghiệp đặt mục tiêu ngắn hạn, dễ điều chỉnh và khuyến khích đổi mới. OGSM giúp giữ được cái nhìn chiến lược dài hạn nhưng vẫn đơn giản để triển khai. Với các đội nhóm nhỏ, doanh nghiệp có thể kết hợp thêm 4DX để tạo sự cam kết và kỷ luật trong thực thi hàng tuần. Nhìn chung, doanh nghiệp nhỏ không cần áp dụng mô hình quá phức tạp như BSC hay Hoshin Kanri, mà nên bắt đầu với OKR/OGSM, sau đó mở rộng khi quy mô tăng trưởng.