Trong nhiều tổ chức, kinh nghiệm lãnh đạo thường được xem là “tài sản vô hình” quý giá nhất của nhà quản lý. Càng trải qua nhiều giai đoạn khó khăn, càng ra quyết định nhiều lần, lãnh đạo càng được tin tưởng rằng sẽ ra quyết định đúng hơn. Thế nhưng thực tế quản trị lại cho thấy một nghịch lý đáng suy ngẫm: không ít sai lầm quản trị nghiêm trọng lại xuất phát từ chính những nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm.
Vấn đề nằm ở chỗ, kinh nghiệm không chỉ tạo ra sự từng trải, mà còn hình thành hành vi quản trị mang tính lối mòn. Khi ra quyết định, nhà quản lý dễ dựa vào trực giác quen thuộc, những lần thành công trong quá khứ và niềm tin cá nhân, dẫn đến quyết định cảm tính mà chính họ không nhận ra. Các thiên kiến quản lý vì thế âm thầm chi phối tư duy, khiến lãnh đạo tin rằng mình đang hành động rất “hợp lý”.
Ngay cả khi doanh nghiệp bắt đầu quan tâm đến quản trị AI và ứng dụng AI trong quản trị để hỗ trợ ra quyết định, vấn đề hành vi vẫn không tự biến mất. AI có thể cung cấp dữ liệu và gợi ý, nhưng nếu nhà quản lý không nhận diện được thiên kiến của chính mình, công nghệ chỉ trở thành lớp thông tin bổ sung cho những niềm tin sẵn có. Bài viết này phân tích vì sao nhà quản lý giàu kinh nghiệm vẫn ra quyết định sai, từ góc nhìn hành vi, và đặt nền cho câu hỏi quan trọng hơn: liệu AI trong quản trị có thực sự giúp giảm thiên kiến ra quyết định hay không?
Kinh nghiệm quản lý có thật sự giúp ra quyết định tốt hơn?
Trong tư duy quản trị truyền thống, kinh nghiệm lãnh đạo thường được xem như một lợi thế tuyệt đối. Người từng “đi qua nhiều sóng gió” được kỳ vọng sẽ nhìn vấn đề nhanh hơn, phản xạ tốt hơn và tránh được những sai lầm mà người ít trải nghiệm dễ mắc phải. Tuy nhiên, từ góc nhìn hành vi quản trị, kinh nghiệm không chỉ mang lại năng lực — mà còn mang theo những giới hạn rất nguy hiểm trong ra quyết định.
Kinh nghiệm giúp phản xạ nhanh, nhưng cũng tạo lối mòn tư duy
Kinh nghiệm giúp nhà quản lý nhận diện tình huống quen thuộc và đưa ra quyết định nhanh chóng. Đây là lợi thế rõ ràng trong môi trường áp lực cao. Nhưng chính cơ chế này cũng tạo ra lối mòn tư duy: khi gặp vấn đề mới, não bộ có xu hướng gán nó vào một khuôn mẫu cũ đã từng thành công.
Trong hành vi quản trị, điều này dẫn đến việc nhà quản lý đánh đồng bối cảnh: thị trường khác, con người khác, chu kỳ khác — nhưng cách ra quyết định vẫn giống trước đây. Quyết định lúc này không còn dựa trên phân tích đầy đủ, mà dựa trên phản xạ được “lập trình” bởi kinh nghiệm quá khứ. Đó là thời điểm kinh nghiệm bắt đầu trở thành rào cản, chứ không còn là lợi thế.
Khi kinh nghiệm biến thành “niềm tin không cần kiểm chứng”
Một rủi ro lớn của kinh nghiệm là nó dễ chuyển hóa thành niềm tin tuyệt đối vào phán đoán cá nhân. Sau nhiều lần đúng, nhà quản lý có xu hướng tin rằng mình “hiểu bản chất vấn đề”, từ đó giảm nhu cầu kiểm chứng lại bằng dữ liệu hoặc góc nhìn khác. Đây chính là mảnh đất màu mỡ cho thiên kiến quản lý phát triển.
Trong bối cảnh này, quyết định cảm tính thường được ngụy trang dưới dạng “trực giác lãnh đạo”. Nhà quản lý không cảm thấy mình đang cảm tính, bởi họ tin rằng kinh nghiệm đã đủ để đảm bảo độ chính xác. Nhưng thực tế, họ đang lọc thông tin theo niềm tin sẵn có, vô thức loại bỏ những dữ liệu hoặc ý kiến đi ngược lại nhận định của mình.
Vì sao nhà quản lý lâu năm dễ bỏ qua tín hiệu ngược?
Một đặc điểm đáng chú ý trong hành vi ra quyết định của lãnh đạo nhiều kinh nghiệm là khả năng bỏ qua tín hiệu cảnh báo. Không phải vì họ không nhìn thấy, mà vì họ đánh giá thấp mức độ nghiêm trọng của những tín hiệu đó, đặc biệt khi chúng mâu thuẫn với kinh nghiệm từng đúng trong quá khứ.
Trong tổ chức, điều này còn bị khuếch đại bởi vị thế lãnh đạo. Ý kiến phản biện thường yếu dần, dữ liệu bất lợi dễ bị xem là “ngoại lệ”, và các báo cáo có xu hướng được điều chỉnh để phù hợp với kỳ vọng của người đứng đầu. Kết quả là sai lầm quản trị không xảy ra vì thiếu thông tin, mà vì thông tin đúng không được lắng nghe đúng cách.
Kinh nghiệm là điều kiện cần, nhưng không phải điều kiện đủ
Từ góc độ hành vi quản trị, kinh nghiệm chỉ thực sự có giá trị khi được đặt trong một hệ thống ra quyết định biết tự nghi ngờ chính mình. Nếu không có cơ chế phản biện, kiểm chứng và đối chiếu, kinh nghiệm rất dễ trượt sang thiên kiến quản lý và dẫn đến quyết định cảm tính mà chính nhà quản lý không nhận ra.
Đây cũng là lý do vì sao, ngay cả khi doanh nghiệp bắt đầu nói đến AI trong quản trị hay quản trị AI để hỗ trợ ra quyết định, kết quả vẫn không tự động tốt hơn. Công nghệ chỉ phát huy tác dụng khi người ra quyết định hiểu rõ giới hạn của kinh nghiệm cá nhân và sẵn sàng đặt nó dưới sự kiểm chứng của dữ liệu và hệ thống.
Quyết định cảm tính ẩn sau vỏ bọc “trực giác lãnh đạo”
Trong nhiều tổ chức, trực giác lãnh đạo thường được ca ngợi như dấu hiệu của bản lĩnh và tầm nhìn. Những quyết định nhanh, dứt khoát, ít do dự dễ tạo cảm giác mạnh mẽ và truyền cảm hứng. Tuy nhiên, từ góc nhìn hành vi quản trị, không phải mọi quyết định mang nhãn “trực giác” đều là kết tinh của kinh nghiệm. Rất nhiều trường hợp, đó chỉ là quyết định cảm tính được hợp thức hóa bằng quyền lực và uy tín cá nhân.
Trực giác khác gì với quyết định cảm tính?
Trực giác đúng nghĩa được hình thành từ mẫu hình đã được kiểm chứng lặp đi lặp lại trong bối cảnh tương đồng, đi kèm khả năng tự kiểm soát cảm xúc và sẵn sàng kiểm chứng lại bằng dữ liệu. Ngược lại, quyết định cảm tính thường xuất hiện khi nhà quản lý chịu áp lực thời gian, căng thẳng, hoặc bị cuốn theo thành công trước đó—khi cảm xúc dẫn dắt hành động nhanh hơn lý trí.
Vấn đề là hai trạng thái này rất dễ bị nhầm lẫn. Khi nhà quản lý gọi cảm xúc là “trực giác”, tổ chức sẽ ngừng đặt câu hỏi. Điều này mở đường cho thiên kiến quản lý len lỏi vào quá trình ra quyết định mà không bị phát hiện.
Khi cảm xúc, quyền lực và kinh nghiệm hòa làm một
Quyết định cảm tính trở nên nguy hiểm hơn khi nó được củng cố bởi quyền lực. Ở cấp lãnh đạo, cảm xúc cá nhân (sợ mất cơ hội, muốn khẳng định bản thân, né trách nhiệm) thường được che phủ bằng ngôn ngữ chiến lược. Kinh nghiệm quá khứ thành công càng làm nhà quản lý tin rằng mình “đang đúng”, dù bằng chứng hiện tại chưa đủ. Trong bối cảnh này, AI trong quản trị—nếu chỉ đóng vai trò cung cấp dữ liệu—không tự động sửa được vấn đề. Thậm chí, khi dữ liệu được chọn lọc để ủng hộ trực giác sẵn có, AI có thể vô tình tăng tính hợp thức cho quyết định cảm tính.
Vì sao tổ chức thường không dám phản biện “trực giác lãnh đạo”?
Một nguyên nhân khiến quyết định cảm tính tồn tại dai dẳng là thiếu cơ chế phản biện an toàn. Nhân sự ngại phản đối vì sợ bị xem là thiếu tin tưởng lãnh đạo; báo cáo có xu hướng làm “mềm” dữ liệu bất lợi. Theo thời gian, tổ chức hình thành thói quen đồng thuận bề mặt, nơi trực giác của lãnh đạo trở thành chuẩn mực.
Đây là rủi ro của hành vi quản trị mang tính hệ thống: sai lầm không đến từ một quyết định đơn lẻ, mà từ chuỗi quyết định cảm tính không bị kiểm soát. Nếu không có khung quản trị AI và quản trị hành vi rõ ràng—xác định lúc nào dữ liệu phải được ưu tiên, lúc nào trực giác cần bị thách thức—tổ chức sẽ tiếp tục trả giá cho những quyết định “nghe có vẻ đúng”.
Đặt trực giác vào đúng vị trí trong quản trị
Trực giác không cần bị loại bỏ, nhưng cần được đặt dưới cơ chế kiểm chứng. Trực giác nên là điểm khởi đầu của câu hỏi (“Điều gì khiến tôi tin như vậy?”), không phải điểm kết thúc của quyết định. Khi quyết định cảm tính được nhận diện và tách bạch khỏi trực giác đúng nghĩa, tổ chức mới có cơ hội giảm thiên kiến quản lý và nâng chất lượng quyết định.
Thiên kiến quản trị khiến nhà lãnh đạo sai mà không nhận ra
Sau lớp ngụy trang mang tên “trực giác lãnh đạo”, nguyên nhân sâu xa hơn khiến nhà quản lý giàu kinh nghiệm vẫn ra quyết định sai nằm ở các thiên kiến quản lý. Đây không phải là sai lầm logic đơn thuần, mà là cơ chế tâm lý ăn sâu vào hành vi quản trị, khiến lãnh đạo tin rằng mình đang hành động hợp lý, trong khi thực tế đang bị lệch hướng.
Thiên kiến xác nhận: chỉ tin điều củng cố niềm tin sẵn có
Một trong những thiên kiến quản trị phổ biến nhất là thiên kiến xác nhận. Nhà quản lý có xu hướng tìm kiếm, ghi nhớ và đánh giá cao những thông tin ủng hộ quan điểm đã có, đồng thời xem nhẹ hoặc loại bỏ dữ liệu đi ngược lại. Điều này đặc biệt nguy hiểm khi lãnh đạo đã có nhiều kinh nghiệm thành công trong quá khứ. Trong hành vi quản trị, thiên kiến xác nhận khiến quyết định không còn là quá trình khám phá sự thật, mà trở thành quá trình bảo vệ niềm tin cá nhân. Ngay cả khi tổ chức đã triển khai AI trong quản trị để phân tích dữ liệu, AI vẫn có thể bị dùng như công cụ “chứng minh mình đúng”, thay vì thách thức giả định ban đầu.
Thiên kiến quá tự tin: thành công quá khứ che mờ rủi ro hiện tại
Kinh nghiệm và thành công lặp lại dễ dẫn đến thiên kiến quá tự tin. Nhà lãnh đạo tin rằng mình hiểu bản chất vấn đề tốt hơn người khác, đánh giá thấp rủi ro và phóng đại khả năng kiểm soát của bản thân. Đây là lý do nhiều quyết định cảm tính được đưa ra với mức độ chắc chắn rất cao, dù dữ liệu chưa đủ thuyết phục. Trong tổ chức, thiên kiến này thường làm giảm chất lượng phản biện. Cấp dưới ngại đặt câu hỏi, còn các hệ thống hỗ trợ quyết định—kể cả quản trị AI—bị xem như công cụ tham khảo, không phải đối trọng. Sai lầm, vì thế, không bị phát hiện sớm mà chỉ lộ ra khi hệ quả đã trở nên nghiêm trọng.
Thiên kiến quyền lực: vị thế lãnh đạo làm méo mó phản hồi
Ở cấp quản lý cao, quyền lực tự thân đã tạo ra một thiên kiến mạnh: ý kiến của lãnh đạo mặc nhiên được xem là đúng. Phản hồi từ tổ chức bị lọc qua nhiều lớp, dữ liệu bất lợi bị làm “mềm”, còn các tín hiệu cảnh báo dần biến mất khỏi bàn ra quyết định. Khi hành vi quản trị bị chi phối bởi thiên kiến quyền lực, sai lầm không còn là vấn đề cá nhân mà trở thành rủi ro tổ chức. Quyết định sai có thể được lặp lại nhiều lần, ở quy mô lớn hơn, mà không có cơ chế sửa sai kịp thời. Lúc này, vấn đề không phải là lãnh đạo thiếu năng lực, mà là hệ thống quản trị cho phép thiên kiến tồn tại và khuếch đại.
Khi thiên kiến cá nhân trở thành rủi ro tổ chức
Điểm nguy hiểm nhất của các thiên kiến quản lý là chúng hiếm khi được nhận diện từ bên trong. Nhà lãnh đạo không cảm thấy mình đang sai, tổ chức không dám nói thẳng, và quyết định cảm tính dần được bình thường hóa. Theo thời gian, những sai lệch này tích tụ thành rủi ro chiến lược, tài chính và văn hóa.
Sai lầm quản trị không nằm ở cá nhân, mà nằm ở hệ thống ra quyết định
Khi một quyết định sai gây hậu quả lớn, phản xạ quen thuộc của tổ chức là truy tìm cá nhân chịu trách nhiệm. Nhưng từ góc nhìn hành vi quản trị, đây thường là cách lý giải đơn giản hóa vấn đề. Trên thực tế, rất hiếm khi một sai lầm quản trị nghiêm trọng chỉ xuất phát từ một người. Nó tồn tại và lặp lại được là vì hệ thống ra quyết định đã cho phép điều đó xảy ra.
Vì sao tổ chức để một người sai quá lâu mà không bị sửa?
Trong nhiều doanh nghiệp, lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định sai lặp đi lặp lại mà không bị điều chỉnh kịp thời. Không phải vì tổ chức không nhìn thấy vấn đề, mà vì không có cơ chế buộc quyết định phải được thách thức. Khi quyền lực tập trung cao, phản biện trở thành rủi ro cá nhân, còn im lặng lại là lựa chọn an toàn. Dần dần, tổ chức hình thành thói quen hợp thức hóa sai lầm: kết quả chưa tốt được giải thích là “do hoàn cảnh”, “do thị trường”, hoặc “do triển khai chưa đủ quyết liệt”. Sai lầm không bị gọi tên, và người ra quyết định cũng không có động lực tự nghi ngờ lại phán đoán của mình. Đây là biểu hiện điển hình của sai lầm quản trị mang tính hệ thống, chứ không phải sai sót cá nhân.
Khi hành vi quản trị cá nhân trở thành rủi ro tổ chức
Vấn đề trở nên nghiêm trọng khi hành vi quản trị của một cá nhân—niềm tin, thiên kiến, phong cách ra quyết định—được “nhân bản” trong toàn tổ chức. Cấp dưới học cách suy nghĩ giống lãnh đạo, báo cáo được viết theo kỳ vọng của người đứng đầu, và các phương án thay thế dần biến mất khỏi bàn họp. Lúc này, quyết định cảm tính không còn là ngoại lệ, mà trở thành chuẩn mực. Rủi ro không đến từ một quyết định sai đơn lẻ, mà từ chuỗi quyết định sai được lặp lại trong im lặng. Đó là lúc hành vi quản trị cá nhân chuyển hóa thành rủi ro tổ chức, ảnh hưởng đến chiến lược, văn hóa và khả năng thích ứng dài hạn của doanh nghiệp.
Hệ thống ra quyết định mới là “người cho phép sai lầm tồn tại”
Một hệ thống ra quyết định yếu thường có ba đặc điểm: thiếu phản biện độc lập, thiếu dữ liệu đối trọng và thiếu cơ chế chịu trách nhiệm cho chất lượng quyết định. Trong hệ thống như vậy, ngay cả nhà quản lý giỏi cũng dễ bị cuốn vào thiên kiến quản lý mà không nhận ra. Điều này lý giải vì sao việc thay người hiếm khi giải quyết triệt để sai lầm quản trị. Nếu hệ thống không thay đổi, người mới sẽ sớm lặp lại hành vi cũ. Vấn đề không nằm ở “ai sai”, mà nằm ở cách tổ chức cho phép quyết định được đưa ra và duy trì.
Đặt nền cho câu hỏi tiếp theo: AI có giúp giảm thiên kiến không?
Khi nhận ra sai lầm nằm ở hệ thống, câu hỏi tiếp theo trở nên không thể tránh khỏi: liệu công nghệ—đặc biệt là AI—có thể giúp giảm bớt thiên kiến trong ra quyết định hay không? Hay AI chỉ đơn giản là một lớp công cụ mới được vận hành trong cùng hệ thống cũ?
Kết luận
Việc nhà quản lý giàu kinh nghiệm vẫn ra quyết định sai không phải là nghịch lý hiếm gặp, mà là hệ quả tự nhiên của hành vi quản trị khi kinh nghiệm, quyền lực và cảm xúc hòa trộn mà không được kiểm soát. Kinh nghiệm giúp phản xạ nhanh, nhưng cũng dễ tạo lối mòn tư duy; trực giác có thể sắc bén, nhưng rất mong manh trước thiên kiến quản lý. Khi đó, quyết định cảm tính không xuất hiện như một sai lầm rõ ràng, mà ẩn mình dưới vỏ bọc “đã từng đúng”.
Bài viết này cho thấy, sai lầm quản trị hiếm khi nằm ở cá nhân đơn lẻ. Nguy hiểm hơn là hệ thống ra quyết định cho phép sai lầm tồn tại và lặp lại: thiếu phản biện, thiếu dữ liệu đối trọng và thiếu cơ chế buộc lãnh đạo tự kiểm chứng phán đoán của mình. Khi hành vi quản trị cá nhân được “nhân bản” thành chuẩn mực tổ chức, thiên kiến không còn là vấn đề tâm lý, mà trở thành rủi ro tổ chức.
Trong bối cảnh đó, việc nhắc đến AI trong quản trị hay quản trị AI không nên được xem như lời giải thần kỳ. AI có thể cung cấp dữ liệu và góc nhìn mới, nhưng không tự động sửa được thiên kiến nếu hệ thống ra quyết định vẫn cũ. Thách thức thật sự không phải là “dùng thêm công cụ gì”, mà là thiết kế lại cách tổ chức ra quyết định để con người – dữ liệu – AI có thể kiểm soát lẫn nhau.
