Khi vận hành doanh nghiệp gặp vấn đề, phản xạ quen thuộc của nhiều tổ chức là đi tìm nguyên nhân ở bề mặt: do con người chưa đủ năng lực hay do quy trình chưa đủ chặt chẽ. Hệ quả là doanh nghiệp liên tục rơi vào vòng lặp quen thuộc: thay người, sửa quy trình, đào tạo thêm, thậm chí ứng dụng AI để hỗ trợ vận hành. Nhưng sau tất cả, hiệu quả vận hành vẫn không cải thiện rõ rệt.
Điều đáng nói là, ngay cả khi đã ứng dụng AI vào quản trị hoặc triển khai các công cụ AI hỗ trợ vận hành, nhiều doanh nghiệp vẫn cảm thấy tổ chức ì ạch, quyết định chậm và khó kiểm soát hơn. Điều này cho thấy vấn đề không đơn giản nằm ở việc thiếu công nghệ, mà nằm ở cách doanh nghiệp quản trị vận hành và đặt AI vào hệ thống quản trị tổng thể. Nếu quản trị AI chỉ được xem là bài toán kỹ thuật, trong khi cấu trúc trách nhiệm, quyền quyết định và mục tiêu vận hành vẫn mơ hồ, thì AI khó có thể tạo ra giá trị thực.
Từ góc nhìn quản trị, câu hỏi “vận hành kém do quy trình hay con người?” có thể đã đặt sai trọng tâm. Bài viết này sẽ phân tích vì sao doanh nghiệp thường đổ lỗi sai khi vận hành không hiệu quả, và làm rõ gốc rễ quản trị phía sau trước khi bàn sâu hơn về vai trò của con người, quy trình và ứng dụng AI vào quản trị ở các phần tiếp theo.
Vì sao doanh nghiệp thường đổ lỗi sai khi vận hành kém?
Khi hiệu quả vận hành suy giảm, doanh nghiệp gần như luôn phản ứng rất nhanh. Nhưng phản ứng nhanh không đồng nghĩa với phản ứng đúng. Trong phần lớn trường hợp, tổ chức đổ lỗi sai ngay từ bước đầu tiên, khiến mọi nỗ lực cải thiện sau đó đều đi chệch hướng. Đây không phải là vấn đề nhận thức cá nhân, mà là một phản xạ quản trị mang tính hệ thống trong nhiều doanh nghiệp.
Khi vận hành kém, con người là đối tượng dễ bị quy trách nhiệm nhất
Con người luôn là “biến số sống”, dễ nhìn thấy, dễ gọi tên và dễ thay thế. Khi vận hành doanh nghiệp gặp trục trặc—chậm tiến độ, sai sót, chi phí tăng—nhân sự vận hành thường là nhóm đầu tiên bị soi xét. Năng lực chưa đủ, thái độ chưa tốt, thiếu trách nhiệm… trở thành những kết luận quen thuộc.
Tuy nhiên, từ góc độ quản trị vận hành, con người hiếm khi là nguyên nhân gốc rễ. Nhân sự chỉ vận hành trong phạm vi quyền hạn, quy trình và mục tiêu mà tổ chức giao cho họ. Nếu nhiều người khác nhau, ở nhiều thời điểm khác nhau, đều gặp cùng một vấn đề vận hành, thì khả năng cao lỗi không nằm ở cá nhân, mà nằm ở cách hệ thống được thiết kế. Việc liên tục thay người trong khi hiệu quả vận hành không cải thiện là dấu hiệu rõ ràng cho thấy doanh nghiệp đang xử lý phần “dễ thấy” thay vì phần “đúng chỗ”.
Quy trình được xem như “chuẩn”, nên ít khi bị nghi ngờ
Ngược lại với con người, quy trình thường được xem là “đúng” mặc định. Một khi đã được ban hành, đóng dấu, đưa vào hệ thống, quy trình nhanh chóng trở thành thứ không ai dám nghi ngờ. Khi vận hành kém, doanh nghiệp có xu hướng giả định rằng: quy trình đúng rồi, chỉ là người thực thi chưa tốt. Đây là một sai lầm lớn trong quản trị vận hành. Quy trình không phải lúc nào cũng phản ánh cách tổ chức thực sự vận hành. Rất nhiều quy trình được xây dựng để “đủ hồ sơ”, để đáp ứng kiểm soát hình thức, chứ không phục vụ dòng chảy công việc thực tế. Khi đó, việc cố gắng ép con người tuân thủ quy trình chỉ làm vận hành doanh nghiệp trở nên chậm chạp và hình thức hơn, chứ không hiệu quả hơn.
Đổ lỗi giúp né tránh vấn đề quản trị thực sự
Đổ lỗi cho con người hoặc quy trình có một “lợi ích” ngầm: giúp doanh nghiệp né tránh câu hỏi quản trị khó hơn. Câu hỏi đó là: ai đang thực sự chịu trách nhiệm cho hiệu quả vận hành toàn hệ thống? Quyết định vận hành được đưa ra ở đâu? Mục tiêu vận hành có nhất quán hay không? Những câu hỏi này không thể giải quyết bằng việc thay người hay chỉnh sửa vài bước quy trình. Chúng đòi hỏi xem lại cách tổ chức quản trị vận hành, từ cấu trúc quyết định, cơ chế chịu trách nhiệm cho đến cách đo lường hiệu quả. Vì khó và “đụng chạm”, nhiều doanh nghiệp vô thức chọn cách đổ lỗi xuống dưới, thay vì nhìn lại tầng quản trị phía trên.
Khi đổ lỗi sai, mọi giải pháp sau đó đều sai theo
Hệ quả lớn nhất của việc đổ lỗi sai là doanh nghiệp đầu tư rất nhiều nhưng cải thiện rất ít. Thay người, đào tạo thêm, tối ưu quy trình, thậm chí triển khai AI vận hành—tất cả đều được thực hiện, nhưng hiệu quả vận hành vẫn không tăng. Không phải vì các giải pháp đó vô dụng, mà vì chúng đang được áp dụng lên sai vấn đề.
Trong quản trị vận hành, nếu không xác định đúng nguyên nhân gốc rễ, mọi công cụ—từ quy trình đến con người hay AI—đều chỉ là lớp vá bề mặt. Nhận diện được phản xạ đổ lỗi sai này là bước đầu tiên để doanh nghiệp thoát khỏi vòng lặp vận hành kém kéo dài, và tiến tới câu hỏi quan trọng hơn: quy trình kém hay con người yếu – đâu mới thực sự là gốc rễ của vấn đề?
Quy trình kém hay con người yếu – đâu mới là gốc rễ?
Sau khi nhận ra doanh nghiệp thường đổ lỗi sai khi vận hành kém, câu hỏi tiếp theo gần như luôn quay lại hai lựa chọn quen thuộc: quy trình hay con người. Đây là cuộc tranh luận kéo dài trong rất nhiều tổ chức, nhưng từ góc nhìn quản trị vận hành, việc buộc phải chọn một trong hai thường là dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp đang đặt sai câu hỏi.
Con người yếu thường là hệ quả, không phải nguyên nhân
Trong thực tế vận hành doanh nghiệp, rất hiếm khi một cá nhân “yếu” lại là nguyên nhân gốc rễ khiến hệ thống vận hành kém kéo dài. Nếu chỉ một người làm không tốt, vấn đề thường được phát hiện và xử lý khá nhanh. Nhưng khi nhiều người liên tục gặp cùng một khó khăn, ở nhiều vị trí khác nhau, thì khả năng cao vấn đề không nằm ở năng lực cá nhân.
Từ góc độ quản trị vận hành, con người chỉ là người thực thi trong một khung vận hành đã được thiết kế sẵn. Nếu mục tiêu mơ hồ, quyền hạn không rõ, quyết định bị chồng chéo hoặc thay đổi liên tục, thì ngay cả những nhân sự giỏi cũng sẽ vận hành kém dần theo thời gian. Khi đó, “con người yếu” thực chất là triệu chứng của một hệ thống vận hành có vấn đề, chứ không phải nguyên nhân ban đầu.
Quy trình rối phản ánh tư duy quản trị chưa rõ
Ở chiều ngược lại, nhiều doanh nghiệp tin rằng chỉ cần chuẩn hóa và tối ưu quy trình là vận hành sẽ tốt lên. Tuy nhiên, quy trình không tự sinh ra hiệu quả. Quy trình chỉ phản ánh cách tổ chức tư duy về vận hành và ra quyết định tại thời điểm nó được xây dựng.
Một quy trình rối, nhiều bước thừa, nhiều ngoại lệ thường là kết quả của quản trị vận hành thiếu rõ ràng: không thống nhất được mục tiêu, né tránh trách nhiệm quyết định, hoặc cố gắng “làm hài lòng tất cả”. Khi đó, dù có sửa quy trình bao nhiêu lần, vận hành doanh nghiệp vẫn khó cải thiện, vì gốc rễ nằm ở tư duy quản trị phía sau quy trình, không phải ở bản thân sơ đồ quy trình.
Khi cả quy trình lẫn con người đều “có vấn đề”
Trong nhiều tổ chức, cả hai yếu tố này đều bị đánh giá là “kém”: con người thiếu chủ động, quy trình thiếu hiệu quả. Nhưng đây chính là dấu hiệu rõ nhất cho thấy quản trị vận hành đang gặp vấn đề ở tầng cao hơn. Con người và quy trình không tồn tại độc lập; chúng cùng chịu ảnh hưởng từ cách doanh nghiệp đặt mục tiêu, phân quyền và đo lường hiệu quả. Khi hiệu quả vận hành không cải thiện dù đã thay người và sửa quy trình, doanh nghiệp cần dừng lại và tự hỏi: ai đang sở hữu kết quả vận hành cuối cùng? Nếu câu trả lời không rõ ràng, thì mọi nỗ lực cải thiện ở tầng con người hay quy trình đều chỉ mang tính chữa cháy.
Gốc rễ nằm ở cách doanh nghiệp quản trị vận hành
Vấn đề cốt lõi không phải là chọn “quy trình” hay “con người”, mà là cách doanh nghiệp quản trị mối quan hệ giữa hai yếu tố này. Quản trị vận hành tốt là khi:
-
Con người hiểu rõ mình chịu trách nhiệm cho điều gì
-
Quy trình hỗ trợ ra quyết định, thay vì cản trở
-
Hiệu quả vận hành được đo bằng kết quả, không chỉ bằng mức độ tuân thủ
Khi quản trị vận hành yếu, cả con người lẫn quy trình đều trở thành “nạn nhân”. Và đó là lý do vì sao việc chỉ sửa một trong hai gần như không bao giờ giải quyết được vấn đề tận gốc.
Vì sao sửa quy trình hoặc thay người vẫn không cải thiện vận hành?
Sau khi đã thay người, đào tạo lại, rồi đến lượt chuẩn hóa – tối ưu quy trình, nhiều doanh nghiệp vẫn rơi vào cảm giác quen thuộc: mọi thứ có vẻ “đúng hơn”, nhưng hiệu quả vận hành không khá lên. Đây không phải là trường hợp cá biệt, mà là một vòng lặp rất phổ biến trong quản trị vận hành. Nguyên nhân nằm ở chỗ: doanh nghiệp đang xử lý bề mặt của vấn đề, trong khi gốc rễ nằm ở tầng sâu hơn.
Vấn đề nằm ở cách ra quyết định, không phải ở người thực thi
Trong nhiều tổ chức, vận hành kém không phải vì nhân sự không làm đúng, mà vì quyết định vận hành được đưa ra theo cách thiếu nhất quán. Mỗi phòng ban có quyền quyết định một phần, mỗi cấp quản lý có ưu tiên riêng, nhưng không có một logic chung dẫn dắt toàn bộ hệ thống.
Khi đó, việc thay người chỉ giúp thay đổi “người cầm vô lăng”, trong khi con đường vẫn đầy ổ gà. Nhân sự mới rất nhanh sẽ rơi vào cùng những vướng mắc cũ: chờ phê duyệt, xử lý ngoại lệ, chạy theo chỉ đạo thay đổi liên tục. Từ góc nhìn quản trị vận hành, đây là dấu hiệu cho thấy vấn đề nằm ở cách thiết kế quyền quyết định, chứ không nằm ở năng lực cá nhân.
Thiếu điểm chịu trách nhiệm cuối cho vận hành
Một nguyên nhân sâu hơn khiến hiệu quả vận hành không cải thiện là việc không có “chủ sở hữu” rõ ràng cho kết quả vận hành. Quy trình có thể được giao cho một bộ phận, con người được phân công rõ nhiệm vụ, nhưng khi kết quả không đạt, không ai thực sự chịu trách nhiệm cuối cùng.
Trong trạng thái này, sửa quy trình thường dẫn đến việc bổ sung thêm bước kiểm soát, thêm chữ ký, thêm báo cáo. Điều này có thể làm tổ chức “an tâm” hơn về mặt hình thức, nhưng lại khiến vận hành doanh nghiệp chậm hơn và kém linh hoạt hơn. Khi trách nhiệm bị chia nhỏ, không ai đủ quyền để điều chỉnh toàn cục, và mọi cải tiến đều dừng ở mức cục bộ.
Khi vận hành không có “chủ sở hữu”, mọi giải pháp đều thất bại
Một đặc điểm chung của các doanh nghiệp quản trị vận hành kém là: vận hành được xem như tập hợp các hoạt động, chứ không phải một kết quả cần được sở hữu. Không có ai chịu trách nhiệm cho “hiệu quả vận hành tổng thể”, mà chỉ có trách nhiệm cho từng phần việc riêng lẻ. Trong bối cảnh đó, việc thay người hay sửa quy trình chỉ giống như thay linh kiện trong một hệ thống chưa được thiết kế đúng. Mỗi lần thay đổi đều tốn chi phí, tạo xáo trộn, nhưng không giải quyết được vấn đề cốt lõi. Thậm chí, càng sửa nhiều, hệ thống càng phức tạp, khiến vận hành ngày càng khó kiểm soát.
Công nghệ và AI không cứu được vận hành nếu quản trị sai
Khi các giải pháp truyền thống không hiệu quả, nhiều doanh nghiệp chuyển sang AI vận hành với kỳ vọng tạo ra bước ngoặt. Tuy nhiên, nếu quản trị vận hành chưa làm rõ ai quyết định, ai chịu trách nhiệm và hiệu quả được đo bằng gì, thì AI chỉ làm cho sự rối rắm trở nên tinh vi hơn. AI có thể đề xuất, cảnh báo, tối ưu cục bộ, nhưng không thể thay thế cấu trúc quản trị. Nếu nền tảng quản trị sai, mọi công cụ—từ con người, quy trình cho đến AI—đều chỉ xoay quanh cùng một vấn đề, mà không thể tạo ra cải thiện thực sự.
Vận hành hiệu quả bắt đầu từ quản trị, không phải từ quy trình hay con người
Sau khi đi qua các vòng lặp quen thuộc—đổ lỗi cho con người, sửa quy trình, rồi thất vọng vì hiệu quả vận hành không cải thiện—doanh nghiệp buộc phải đối diện với một sự thật khó hơn: vấn đề nằm ở cách quản trị vận hành, không nằm ở từng thành phần riêng lẻ. Con người và quy trình chỉ phát huy hiệu quả khi được đặt trong một hệ thống quản trị rõ ràng, nhất quán và có trách nhiệm.
Làm rõ ai chịu trách nhiệm cho hiệu quả vận hành
Một hệ thống vận hành doanh nghiệp chỉ bắt đầu cải thiện khi có một chủ thể chịu trách nhiệm cuối cùng cho kết quả vận hành, không chỉ cho từng công đoạn. Trách nhiệm này không thể bị chia nhỏ đến mức “ai cũng có phần nhưng không ai chịu trách nhiệm”. Khi không có người sở hữu kết quả, mọi nỗ lực tối ưu đều dừng ở mức cục bộ.
Trong quản trị vận hành, làm rõ trách nhiệm không phải để quy lỗi, mà để tạo năng lực điều chỉnh. Người chịu trách nhiệm cuối cùng cần đủ quyền để thay đổi ưu tiên, điều phối nguồn lực và quyết định đánh đổi khi cần. Nếu trách nhiệm chỉ dừng ở việc “tuân thủ quy trình”, vận hành sẽ luôn bị động trước biến động thực tế.
Quy trình và con người chỉ là công cụ của quản trị
Quy trình tốt không tự tạo ra hiệu quả; con người giỏi cũng không thể bù đắp cho một hệ thống quản trị rối. Quản trị vận hành là tầng quyết định cách hai yếu tố này tương tác với nhau. Khi quản trị rõ ràng, quy trình trở thành công cụ hỗ trợ ra quyết định thay vì rào cản; con người có không gian chủ động trong phạm vi trách nhiệm đã được xác định.
Ngược lại, khi quản trị mơ hồ, doanh nghiệp thường “siết” quy trình để bù cho thiếu rõ ràng, hoặc “đẩy” trách nhiệm xuống con người. Cả hai cách đều làm vận hành doanh nghiệp kém linh hoạt và khó mở rộng, dù nhìn bề ngoài có vẻ chặt chẽ hơn.
Đo hiệu quả bằng kết quả, không chỉ bằng mức độ tuân thủ
Một điểm then chốt khác là cách đo lường hiệu quả vận hành. Nhiều doanh nghiệp đánh đồng vận hành tốt với việc tuân thủ quy trình đầy đủ, báo cáo đúng hạn, KPI đạt chỉ tiêu. Tuy nhiên, tuân thủ chỉ là điều kiện cần, không phải điều kiện đủ. Trong quản trị vận hành hiệu quả, đo lường phải gắn với kết quả đầu ra thực sự: thời gian phản hồi, chất lượng dịch vụ, chi phí cơ hội, mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ và bên ngoài. Khi đo lường đúng, doanh nghiệp mới biết cần điều chỉnh ở đâu—quy trình, con người hay quyết định quản trị—thay vì cải tiến dàn trải.
Đặt nền cho vai trò đúng của AI trong vận hành
Chỉ khi quản trị vận hành được làm rõ, AI vận hành mới có cơ hội phát huy giá trị. AI không còn bị kỳ vọng “giải cứu” vận hành, mà trở thành công cụ hỗ trợ quản trị: giúp nhìn thấy điểm nghẽn, cảnh báo sai lệch và cung cấp dữ liệu cho người chịu trách nhiệm ra quyết định. Từ đây, câu hỏi tiếp theo không còn là “nên sửa quy trình hay thay người?”, mà là: AI có thể giúp nhà quản lý phát hiện và xử lý điểm nghẽn vận hành như thế nào trong một hệ thống quản trị đã rõ ràng?
>>> Xem thêm: Vì sao tăng trưởng nhanh dễ làm tổ chức mất kiểm soát?
Kết luận
Tranh luận về việc vận hành kém bắt đầu từ quy trình hay con người thường dẫn doanh nghiệp đi vào ngõ cụt. Thay người hay sửa quy trình có thể tạo ra cảm giác đang hành động, nhưng hiếm khi giải quyết được vấn đề tận gốc. Thực tế cho thấy, khi hiệu quả vận hành không cải thiện dù đã đầu tư vào cả hai yếu tố này, nguyên nhân nằm ở quản trị vận hành chứ không phải ở từng thành phần riêng lẻ.
Vận hành doanh nghiệp là một hệ thống, nơi con người và quy trình chỉ là các mắt xích được định hình bởi cách tổ chức ra quyết định, phân quyền và chịu trách nhiệm. Nếu quản trị mơ hồ, trách nhiệm bị chia nhỏ, mục tiêu không nhất quán, thì dù quy trình có chi tiết hay nhân sự có giỏi đến đâu, vận hành vẫn sẽ kém hiệu quả. Khi đó, mọi nỗ lực cải tiến chỉ mang tính chữa cháy và dễ rơi vào vòng lặp lãng phí.
Bài viết này cho thấy, điểm khởi đầu đúng của cải thiện vận hành không nằm ở việc chọn giữa quy trình hay con người, mà ở việc thiết kế lại cách quản trị vận hành. Khi trách nhiệm được làm rõ, quyết định được chuẩn hóa và hiệu quả được đo bằng kết quả thực, doanh nghiệp mới có nền tảng để cải thiện bền vững. Và chỉ trên nền tảng đó, AI vận hành mới có thể phát huy vai trò hỗ trợ đúng chỗ—giúp nhà quản lý nhìn rõ hơn các điểm nghẽn và đưa ra quyết định hiệu quả hơn trong phần tiếp theo của series.
