Trong kỷ nguyên toàn cầu hóa và kinh tế số, doanh nghiệp nào cũng phải đối diện với áp lực cạnh tranh khốc liệt. Không chỉ phải đối đầu với những đối thủ trực tiếp trong nước, nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn phải cạnh tranh với tập đoàn quốc tế có tiềm lực mạnh. Có doanh nghiệp chọn giảm giá để hút khách, có doanh nghiệp tạo khác biệt để khách hàng phải tìm đến, có doanh nghiệp lại chọn một “ngách” nhỏ và làm chủ nó. Không có con đường duy nhất, nhưng chắc chắn cần một chiến lược cạnh tranh rõ ràng. Nếu thiếu, doanh nghiệp sẽ lạc hướng, giống như Nokia từng trượt dốc khi thị trường smartphone bùng nổ. Hãy cùng Mafitech tìm hiểu, đâu là bản chất của chiến lược cạnh tranh và làm sao để biến nó thành lợi thế thật sự.
Bản chất của chiến lược cạnh tranh – cuộc chơi không chỉ là giá cả
Nhiều người lầm tưởng cạnh tranh chỉ là hạ giá để giành khách hàng. Thực tế, giá chỉ là bề nổi. Chiến lược cạnh tranh nằm ở cách bạn chọn cuộc chơi và luật chơi: bạn phục vụ ai, bằng điều gì, và vì sao khách hàng phải chọn bạn chứ không phải người khác.
Ở cấp độ kinh tế học, lợi thế cạnh tranh hình thành khi doanh nghiệp tạo ra được khoảng chênh giữa chi phí sản xuất và mức sẵn sàng chi trả của khách hàng. Khoảng chênh này càng lớn, lợi thế càng bền vững. Điều quan trọng là doanh nghiệp không thể chỉ tối ưu từng mảnh rời rạc, mà cần một hệ thống hoạt động ăn khớp với nhau. Khi hệ thống đó đủ vững, đối thủ khó có thể bắt chước, và đó mới chính là “hào nước” bảo vệ doanh nghiệp.
Apple không thắng vì giá rẻ; họ thắng vì tạo ra trải nghiệm và hệ sinh thái riêng. Walmart lại đi ngược: giá rẻ nhất nhờ tối ưu toàn bộ chuỗi cung ứng. MoMo ở Việt Nam khởi đầu từ một dịch vụ rất nhỏ, nhưng làm thật tốt để dần trở thành ví điện tử phổ biến. Điểm chung là họ không chạy theo đối thủ, mà xác định đúng “sân chơi” và kiên trì với nó.
Ba con đường cạnh tranh – chọn đúng mới là chiến thắng
Dẫn đầu chi phí – vũ khí của quy mô
Doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp không chỉ đơn giản là “giảm giá”. Đó là cả một hệ thống tối ưu từ sản xuất, logistics, đến đàm phán đầu vào. Khi chi phí vận hành giảm, doanh nghiệp có thể bán với giá thấp mà vẫn giữ lợi nhuận.
Dẫn đầu chi phí thường gắn với những doanh nghiệp có khả năng vận hành quy mô lớn và quản trị chuỗi cung ứng chặt chẽ. Walmart đã xây dựng cả một hệ thống “Everyday Low Price” dựa trên việc tối ưu tồn kho, logistics và đàm phán đầu vào, từ đó giữ được mức giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có lãi. Ở Việt Nam, Thế Giới Di Động cũng tận dụng sức mạnh quy mô để thương lượng giá nhập hàng tốt hơn, kết hợp với việc tối ưu chi phí vận hành cửa hàng, nhờ đó duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành bán lẻ điện thoại.
Điểm mạnh của chiến lược này là khả năng thu hút khách hàng nhạy cảm về giá và nhanh chóng mở rộng thị phần. Tuy nhiên, rủi ro đi kèm là sự dễ tổn thương nếu có đối thủ mới với công nghệ hiệu quả hơn. Các hãng hàng không giá rẻ như AirAsia đã thành công khi theo đuổi triết lý tiết kiệm triệt để, nhưng cũng có những hãng khác sụp đổ vì chỉ hạ giá vé mà không kiểm soát nổi chi phí thực tế.
Khác biệt hóa – khi thương hiệu nói thay sản phẩm
Khác biệt hóa dựa trên việc tạo ra giá trị độc đáo mà khách hàng cảm thấy đáng để chi trả thêm. Apple là hình mẫu kinh điển, khi biến sản phẩm công nghệ thành trải nghiệm gắn liền với thiết kế sang trọng và hệ sinh thái khép kín. Người dùng mua iPhone không chỉ vì tính năng, mà vì cảm giác thuộc về một cộng đồng thương hiệu.
Ở Việt Nam, Vinamilk giữ vững vị trí số một trong ngành sữa nhờ kiên định xây dựng hình ảnh “sữa Việt chất lượng quốc tế”. Không chỉ đầu tư công nghệ sản xuất, họ còn minh bạch trong toàn bộ quy trình, từ trang trại bò sữa đến dây chuyền chế biến, tạo dựng niềm tin lâu dài với người tiêu dùng.
Chiến lược này giúp doanh nghiệp hưởng lợi từ biên lợi nhuận cao và lòng trung thành của khách hàng. Nhưng khác biệt chỉ bền vững nếu được nuôi dưỡng liên tục. Samsung từng bị chỉ trích là “bắt chước Apple”, nhưng nhờ liên tục đổi mới trong thiết kế và công nghệ màn hình, họ đã tạo được bản sắc riêng, chứng minh rằng sự khác biệt hoá thành công đòi hỏi đầu tư bền bỉ và nhất quán.
Chiến lược tập trung – “ngách nhỏ, sân khấu lớn”
Chiến lược tập trung hướng đến một phân khúc hẹp nhưng có nhu cầu đặc biệt, và làm thật tốt ở đó. Tesla chọn khởi đầu bằng xe điện cao cấp thay vì đại trà, qua đó định vị thương hiệu trong giới thượng lưu trước khi mở rộng xuống phân khúc trung cấp. Chính cách đi này giúp Tesla vừa tạo dựng hình ảnh cao cấp, vừa thu hút nguồn vốn đầu tư để phát triển lâu dài.
Tại Việt Nam, MoMo đã chọn con đường tập trung khi khởi đầu với các dịch vụ cơ bản như nạp tiền điện thoại và thanh toán hóa đơn. Nhờ làm thật tốt một ngách nhỏ, họ nhanh chóng chiếm được lòng tin của người dùng trước khi mở rộng thành siêu ứng dụng với hàng trăm dịch vụ.
Chiến lược tập trung đem lại lợi thế rõ rệt cho doanh nghiệp nhỏ hoặc startup, vì tránh được cuộc đối đầu trực diện với các “ông lớn”. Nhưng quy mô thị trường ngách vốn dĩ hạn chế, và nếu xu hướng tiêu dùng thay đổi, doanh nghiệp buộc phải xoay trục nhanh chóng. Đây là bài toán mà nhiều thương hiệu quốc tế như Spotify cũng từng trải qua, khi phải mở rộng dịch vụ từ âm nhạc sang podcast và sách nói để không bị thu hẹp không gian tăng trưởng.
Quản trị – biến chiến lược thành thực tế
Chiến lược chỉ là lý thuyết nếu không được triển khai bằng một hệ thống quản trị hiệu quả. Netflix từng là dịch vụ cho thuê DVD, nhưng khi nhận thấy hành vi người dùng thay đổi, họ xoay trục sang streaming và thành công rực rỡ. Ngược lại, Blockbuster chậm thay đổi nên nhanh chóng sụp đổ.
Bài học ở đây là chiến lược cạnh tranh cần đi kèm với sự nhạy bén trong phân tích thị trường và văn hóa tổ chức phù hợp. Một số tập đoàn công nghệ Việt Nam đã duy trì lợi thế nhiều năm liền nhờ đầu tư mạnh vào R&D và đào tạo nhân sự, coi con người và đổi mới sáng tạo là nền tảng cạnh tranh.
Khi doanh nghiệp thiếu chiến lược rõ ràng
Một trong những sai lầm nguy hiểm nhất của doanh nghiệp là không xác định rõ con đường cạnh tranh. Khi không có chiến lược, mọi quyết định trở nên rời rạc, phản ứng theo tình huống hơn là định hướng dài hạn. Doanh nghiệp có thể hôm nay chạy theo giảm giá để giữ khách, ngày mai lại cố gắng đầu tư vào khác biệt thương hiệu, ngày kia lại dàn trải sản phẩm ra nhiều phân khúc. Kết quả là nguồn lực bị phân tán, thông điệp gửi đến khách hàng thiếu nhất quán, và cuối cùng doanh nghiệp rơi vào trạng thái “mắc kẹt ở giữa”: vừa không rẻ nhất, vừa không khác biệt nhất.
Một ví dụ kinh điển chính là Nokia. Từng thống trị thị trường điện thoại di động, nhưng khi smartphone trỗi dậy, Nokia phản ứng chậm chạp. Họ không đủ rẻ để cạnh tranh với Samsung – hãng tận dụng quy mô sản xuất để hạ giá, cũng không đủ khác biệt để so sánh với Apple – thương hiệu định hình trải nghiệm mới trên iPhone. Việc thiếu định vị rõ ràng khiến Nokia nhanh chóng tụt dốc, từ vị trí dẫn đầu xuống gần như biến mất.
Ở lĩnh vực bán lẻ, nhiều chuỗi siêu thị đã thất bại vì không chọn cho mình một bản sắc riêng. Có chuỗi từng muốn cạnh tranh giá rẻ như Walmart, nhưng lại không đủ năng lực vận hành để hạ chi phí. Đồng thời, họ cũng thử xây dựng thương hiệu cao cấp để khác biệt, nhưng đầu tư nửa vời, không tạo ra trải nghiệm đủ sức giữ chân khách hàng. Trong vòng vài năm, thị phần bị chia cắt, khách hàng dần quay lưng và kết quả là phải đóng cửa hàng loạt.
Điểm chung của những thất bại này là doanh nghiệp không trả lời được ba câu hỏi nền tảng: “Chúng ta phục vụ ai?”, “Khách hàng chọn chúng ta vì điều gì?”, và “Lợi thế nào khiến đối thủ khó bắt chước?”. Không có lời giải rõ ràng, mọi hoạt động marketing, bán hàng hay sản phẩm chỉ là phản ứng tức thời. Trong ngắn hạn, có thể vẫn duy trì doanh thu, nhưng về lâu dài, sự mâu thuẫn trong chiến lược sẽ bào mòn lợi thế và dẫn đến sụp đổ.
Ngược lại, những doanh nghiệp thành công luôn có chiến lược rõ ràng và nhất quán. Dù theo đuổi chi phí thấp, khác biệt hóa hay tập trung, họ đều truyền đạt rõ thông điệp này đến nhân viên, khách hàng và đối tác. Nhờ vậy, mọi hành động từ phát triển sản phẩm đến chăm sóc khách hàng đều đi cùng một hướng, tạo nên sức mạnh tổng hợp.
Bài học rút ra là: thiếu chiến lược rõ ràng không chỉ khiến doanh nghiệp mất lợi thế, mà còn khiến họ dễ dàng bị loại khỏi thị trường khi bối cảnh thay đổi. Trong thế giới kinh doanh ngày nay, “không chọn” cũng chính là một sự lựa chọn – và thường là lựa chọn sai lầm nhất.
FAQ – Giải đáp những thắc mắc thường gặp
Doanh nghiệp nhỏ nên chọn chiến lược nào?
Doanh nghiệp nhỏ thường phù hợp với chiến lược tập trung. Khi nguồn lực hạn chế, việc dàn trải trên toàn thị trường dễ khiến công ty kiệt sức. Tập trung vào một ngách cụ thể sẽ giúp tạo dấu ấn và chiếm lĩnh phân khúc.
Có thể kết hợp nhiều chiến lược cùng một lúc không?
Về lý thuyết, một số doanh nghiệp lớn có thể vừa theo đuổi khác biệt hóa ở dòng sản phẩm cao cấp, vừa cạnh tranh chi phí ở phân khúc phổ thông. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi một hệ thống vận hành cực kỳ phức tạp. Với đa số doanh nghiệp, nên chọn một hướng đi rõ ràng.
Chiến lược có cần thay đổi theo thời gian không?
Có. Thị trường và nhu cầu khách hàng luôn biến động. Chiến lược hôm nay có thể phù hợp, nhưng 3 năm sau đã lỗi thời. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải liên tục theo dõi, đánh giá và sẵn sàng xoay trục khi cần thiết.
Yếu tố nào quyết định thành công của chiến lược?
Không chỉ là ý tưởng, mà chính là sự nhất quán trong thực thi. Nếu chiến lược không được truyền đạt và áp dụng đồng bộ từ lãnh đạo đến nhân viên, nó sẽ nhanh chóng biến thành khẩu hiệu sáo rỗng.
Kết luận
Chiến lược cạnh tranh không phải là những thủ thuật ngắn hạn, mà là một hệ thống lựa chọn và hành động nhất quán. Dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa hay tập trung đều có thể trở thành con đường đúng, miễn là phù hợp với năng lực nội tại và bối cảnh thị trường. Doanh nghiệp nào kiên định với lựa chọn của mình, đồng thời đủ linh hoạt để thích ứng khi môi trường thay đổi, sẽ có lợi thế bền vững.
Bài học từ Walmart với chi phí thấp, Apple với sự khác biệt, Tesla với thị trường ngách hay Nokia với thất bại vì thiếu chiến lược, đều cho thấy một điều: chiến lược đúng chính là chìa khóa để doanh nghiệp đi xa. Hãy cùng Mafitech tiếp tục khám phá những mô hình quản trị hiện đại, để các doanh nghiệp Việt không chỉ tồn tại mà còn bứt phá trong kỷ nguyên cạnh tranh toàn cầu.
