Nhiều tổ chức có thể vượt qua một cuộc khủng hoảng cụ thể nhưng lại bước ra khỏi nó trong trạng thái suy yếu: đội ngũ kiệt sức, niềm tin giảm sút và năng lực ra quyết định bị bào mòn. Nghịch lý này xuất hiện ngày càng phổ biến trong bối cảnh khủng hoảng diễn ra dồn dập, áp lực thời gian lớn và kỳ vọng phản ứng gần như tức thì. Không ít lãnh đạo tin rằng phản ứng càng nhanh thì khả năng kiểm soát khủng hoảng càng cao. Thực tế cho thấy, tốc độ chỉ là bề mặt của vấn đề. Gốc rễ nằm ở ra quyết định trong khủng hoảng. Khi thông tin thiếu hụt, bối cảnh thay đổi liên tục và rủi ro lan rộng theo cách khó dự báo, mỗi quyết định của lãnh đạo không chỉ ảnh hưởng đến việc “qua được hay không”, mà còn định hình trạng thái của tổ chức sau khủng hoảng. Những quyết định vội vàng, mang tính chữa cháy, dù có thể giải quyết tình huống trước mắt, lại dễ làm tổ chức phụ thuộc vào cá nhân, mất dần khả năng tự vận hành và suy yếu về dài hạn.
Ngay cả khi ứng dụng AI để phân tích dữ liệu, dự báo kịch bản hay hỗ trợ phản ứng nhanh, khủng hoảng vẫn không thể được giải quyết tốt nếu tư duy quyết định của lãnh đạo thiếu nền tảng. AI có thể giúp xử lý thông tin nhanh hơn, nhưng không thể thay thế phán đoán chiến lược và trách nhiệm cuối của con người. Vì vậy, câu hỏi trung tâm không phải là lãnh đạo có phản ứng đủ nhanh hay không, mà là lãnh đạo khủng hoảng nên ra quyết định như thế nào để vừa vượt qua khủng hoảng, vừa bảo toàn năng lực tổ chức cho giai đoạn sau đó. Đây chính là thước đo khác biệt giữa tổ chức chỉ “sống sót” và tổ chức thực sự trưởng thành qua khủng hoảng.
Ra quyết định trong khủng hoảng khác gì so với điều kiện bình thường
Trong điều kiện bình thường, ra quyết định quản trị là một quá trình mang tính tối ưu hóa. Lãnh đạo có thời gian thu thập dữ liệu, so sánh phương án, tham vấn nhiều bên và lựa chọn giải pháp “tốt nhất” trong số các lựa chọn khả thi. Ngược lại, ra quyết định trong khủng hoảng không còn là bài toán tối ưu, mà là bài toán sinh tồn và bảo toàn năng lực tổ chức. Mục tiêu không phải là tìm ra quyết định hoàn hảo, mà là đưa ra quyết định đủ tốt để tổ chức không trượt vào vòng xoáy sai lầm và mất kiểm soát.
Điểm khác biệt cốt lõi nằm ở bối cảnh. Khủng hoảng tạo ra môi trường mà các mối quan hệ nguyên nhân – kết quả trở nên mờ nhạt, tác động lan tỏa nhanh và chi phí của việc chậm trễ tăng theo cấp số nhân. Trong bối cảnh đó, những thói quen ra quyết định hiệu quả trong thời bình có thể trở thành rào cản, khiến lãnh đạo hoặc hành động sai thời điểm, hoặc hành động đúng cách nhưng sai mục tiêu.
Khủng hoảng làm sụp đổ các giả định quen thuộc của quyết định
Trong quyết định trong bất định, thách thức lớn nhất không phải là thiếu thông tin, mà là các giả định nền tảng từng giúp tổ chức vận hành ổn định nay không còn đáng tin. Những dữ liệu lịch sử, mô hình dự báo và kinh nghiệm tích lũy vốn được xem là “la bàn” cho quyết định quản trị có thể trở nên lỗi thời chỉ trong thời gian ngắn.
Khủng hoảng phá vỡ tính liên tục của hệ thống. Những gì đúng hôm qua có thể sai hôm nay, và những giải pháp từng hiệu quả có thể mất tác dụng khi bối cảnh thay đổi. Khi lãnh đạo vẫn dựa vào các giả định cũ, quyết định được đưa ra có thể hợp lý về mặt logic nhưng lại không phù hợp với thực tế đang diễn ra. Đây là lý do vì sao nhiều tổ chức có năng lực quản trị tốt trong điều kiện ổn định lại lúng túng và mắc sai lầm khi khủng hoảng xảy ra. Ra quyết định trong khủng hoảng vì thế đòi hỏi lãnh đạo phải liên tục rà soát và cập nhật lại chính những điều họ từng tin là chắc chắn.
Vì sao đợi đủ thông tin là một sai lầm nguy hiểm
Một phản xạ rất phổ biến của lãnh đạo khi đối mặt với khủng hoảng là chờ thêm dữ liệu để giảm rủi ro sai sót. Tuy nhiên, trong thực tế, ra quyết định khi thiếu thông tin không phải là lựa chọn, mà là trạng thái tất yếu. Thông tin trong khủng hoảng luôn không đầy đủ, chậm trễ và thường bị bóp méo bởi áp lực tâm lý cũng như động cơ phòng thủ của con người.
Việc chờ đến khi cảm thấy “đủ chắc chắn” thường đồng nghĩa với việc ra quyết định quá muộn. Trong khoảng thời gian đó, khủng hoảng tiếp tục diễn biến, các bên liên quan tự hành động theo cách riêng và quyền chủ động của lãnh đạo dần bị xói mòn. Nguy hiểm hơn, thông tin đến sau thường đã phản ánh hậu quả của những quyết định trước đó, khiến lãnh đạo ra quyết định dựa trên một bức tranh đã lỗi thời. Do đó, năng lực cốt lõi không nằm ở việc có đủ thông tin, mà ở khả năng xác định đâu là thông tin tối thiểu cần thiết để hành động và chấp nhận điều chỉnh khi dữ liệu mới xuất hiện.
Áp lực thời gian và cái bẫy quyết định vội vàng
Ở chiều ngược lại của sự trì hoãn là quyết định nhanh trong khủng hoảng một cách bản năng. Áp lực từ truyền thông, dư luận và nội bộ tổ chức khiến lãnh đạo dễ rơi vào trạng thái phải “làm gì đó ngay” để chứng minh rằng tình hình đang được kiểm soát. Khi đó, tốc độ trở thành thước đo năng lực, thay vì chất lượng của quyết định.
Cái bẫy của quyết định vội vàng nằm ở chỗ nó thường giải quyết triệu chứng hơn là nguyên nhân. Những quyết định như vậy có thể làm dịu căng thẳng tức thời, nhưng lại tạo ra hệ quả dài hạn: đảo chiều chính sách liên tục, mất niềm tin của đội ngũ và bào mòn khả năng phối hợp trong tổ chức. Một quyết định được đưa ra quá nhanh, thiếu khung đánh giá hệ quả, có thể khiến tổ chức phải trả giá nhiều lần về sau để sửa sai.
Ra quyết định hiệu quả trong khủng hoảng không nằm ở việc chọn giữa nhanh hay chậm, mà ở khả năng cân bằng giữa tốc độ và phán đoán. Lãnh đạo cần đủ nhanh để giữ quyền chủ động, nhưng cũng đủ tỉnh táo để hiểu rằng mỗi quyết định trong khủng hoảng không chỉ giải quyết tình huống trước mắt, mà còn định hình sức khỏe và năng lực của tổ chức trong giai đoạn hậu khủng hoảng.
Nghịch lý lãnh đạo: Vượt qua khủng hoảng nhưng làm tổ chức suy yếu
Một trong những nghịch lý khó nhận ra nhất trong quản trị là: tổ chức có thể “qua được khủng hoảng” về mặt sự kiện, nhưng lại bước ra khỏi khủng hoảng trong trạng thái yếu hơn trước. Doanh thu có thể ổn định trở lại, truyền thông lắng xuống, hoạt động vận hành quay về guồng cũ, nhưng bên trong tổ chức đã xuất hiện những tổn thương khó hồi phục: đội ngũ mệt mỏi, niềm tin giảm sút, năng lực ra quyết định bị bào mòn. Gốc rễ của nghịch lý này thường nằm ở sai lầm lãnh đạo khủng hoảng, không phải vì lãnh đạo kém năng lực, mà vì cách lãnh đạo ra quyết định trong thời điểm áp lực cực độ.
Khi lãnh đạo “cứu tình huống” bằng mọi giá
Trong khủng hoảng, áp lực lớn nhất đặt lên vai lãnh đạo là phải chấm dứt tình trạng bất ổn càng nhanh càng tốt. Điều này dễ đẩy lãnh đạo vào tâm thế “cứu tình huống bằng mọi giá”: tự mình quyết định thay tổ chức, tập trung quyền lực cực đoan, áp đặt giải pháp nhanh để dập lửa trước mắt. Ở thời điểm đó, cách làm này thường được xem là quyết đoán và mạnh mẽ.
Tuy nhiên, chính phản xạ này lại tạo ra sai lầm lãnh đạo khủng hoảng mang tính hệ thống. Khi lãnh đạo giải quyết mọi vấn đề thay cho tổ chức, đội ngũ xung quanh dần mất vai trò chủ động. Quyết định được đưa ra nhanh, nhưng năng lực ra quyết định bị hút cạn về một điểm. Tổ chức có thể vượt qua được tình huống cụ thể, nhưng lại hình thành sự phụ thuộc nguy hiểm vào cá nhân lãnh đạo. Khi khủng hoảng tiếp theo xuất hiện, tổ chức yếu hơn, chậm hơn và dễ hoảng loạn hơn trước.
Quyết định đúng ngắn hạn nhưng phá hủy năng lực dài hạn
Một đặc điểm khó nhận diện của khủng hoảng là nhiều quyết định “đúng” trong ngắn hạn lại mang hệ quả tiêu cực về dài hạn. Dưới áp lực, lãnh đạo thường ưu tiên giải pháp mang lại kết quả tức thì: cắt giảm mạnh tay, đảo chiều chiến lược liên tục, hy sinh con người hoặc nguyên tắc để giữ ổn định bề mặt. Nếu chỉ nhìn vào kết quả trước mắt, những quyết định này có thể được xem là hợp lý.
Vấn đề nằm ở chất lượng ra quyết định. Quyết định tốt trong khủng hoảng không chỉ được đánh giá bằng việc giải quyết tình huống, mà còn bằng tác động của nó lên năng lực tổ chức sau đó. Khi lãnh đạo liên tục đưa ra quyết định mang tính “chữa cháy”, tổ chức học được một điều nguy hiểm: khủng hoảng luôn được xử lý bằng mệnh lệnh ngắn hạn, không cần suy nghĩ hệ thống. Điều này làm suy yếu khả năng phân tích, phản biện và phối hợp dài hạn – những năng lực cốt lõi giúp tổ chức tồn tại bền vững.
Vì sao nhiều tổ chức sống sót nhưng không phục hồi
Không ít tổ chức được xem là “sống sót” sau khủng hoảng, nhưng lại không thể phục hồi về mặt năng lực. Họ mất dần nhân sự giỏi, tinh thần làm việc suy giảm và các quyết định chiến lược trở nên dè dặt, phòng thủ. Nguyên nhân sâu xa là trong khủng hoảng, tổ chức đã đánh đổi bảo toàn năng lực tổ chức để lấy sự ổn định tạm thời.
Khi mọi quyết định quan trọng đều bị dồn lên lãnh đạo cấp cao, các cấp quản lý trung gian không còn cơ hội rèn luyện và chịu trách nhiệm. Khi thông tin bị lọc để tránh gây lo ngại, tổ chức mất khả năng nhìn thẳng vào vấn đề. Khi sai lầm bị che giấu hoặc hợp thức hóa, tổ chức không học được gì từ khủng hoảng vừa qua. Kết quả là tổ chức tuy còn tồn tại, nhưng đã suy yếu từ bên trong.
Nghịch lý này cho thấy: vượt qua khủng hoảng không đồng nghĩa với quản trị khủng hoảng thành công. Thành công thực sự chỉ đến khi lãnh đạo đưa ra những quyết định giúp tổ chức không chỉ sống sót, mà còn giữ được và củng cố năng lực ra quyết định cho những bất định tiếp theo.
Những sai lầm phổ biến trong quyết định lãnh đạo khi khủng hoảng
Trong khủng hoảng, sai lầm của lãnh đạo hiếm khi đến từ thiếu nỗ lực hay thiếu trách nhiệm. Ngược lại, chúng thường xuất phát từ những hành động có vẻ hợp lý, thậm chí được ca ngợi là quyết đoán trong ngắn hạn. Vấn đề nằm ở chỗ các quyết định đó vô tình làm suy yếu hệ thống ra quyết định của tổ chức, khiến khủng hoảng không chỉ khó kiểm soát hơn mà còn để lại hậu quả dài hạn. Nhận diện đúng sai lầm lãnh đạo khủng hoảng là bước quan trọng để tránh lặp lại vòng xoáy này.
Quyết định thay tổ chức thay vì giúp tổ chức quyết định
Một sai lầm rất phổ biến là lãnh đạo tự mình gánh toàn bộ việc ra quyết định. Trong bối cảnh áp lực cao, việc “lãnh đạo quyết hết” thường được xem là biểu hiện của bản lĩnh và trách nhiệm. Tuy nhiên, khi lãnh đạo liên tục quyết định thay cho các cấp bên dưới, tổ chức dần mất đi năng lực lãnh đạo khủng hoảng ở cấp hệ thống.
Hệ quả là các cấp quản lý và đội ngũ không còn tham gia vào quá trình suy nghĩ, phân tích và chịu trách nhiệm. Họ chuyển sang trạng thái chờ chỉ đạo, né tránh rủi ro cá nhân và làm theo mệnh lệnh. Trong ngắn hạn, tổ chức có thể hành động nhanh hơn. Nhưng về dài hạn, khả năng ra quyết định bị co hẹp vào một vài cá nhân, khiến tổ chức dễ rơi vào trạng thái quá tải lãnh đạo và phụ thuộc nguy hiểm. Khi khủng hoảng kéo dài hoặc xuất hiện đồng thời trên nhiều mặt trận, mô hình này nhanh chóng bộc lộ giới hạn.
Đồng thuận giả và quyết định thỏa hiệp
Ở cực ngược lại của việc lãnh đạo quyết hết là xu hướng tìm kiếm đồng thuận bằng mọi giá. Trong khủng hoảng, nhiều tổ chức mở rộng họp khẩn, mời thêm người tham gia và cố gắng đạt được sự nhất trí cao nhất có thể. Bề ngoài, đây là cách tiếp cận dân chủ và thận trọng. Nhưng trên thực tế, nó dễ tạo ra quyết định tập thể mang tính thỏa hiệp, thiếu rõ ràng và thiếu trách nhiệm cuối.
Đồng thuận giả xuất hiện khi mọi người đồng ý không phải vì tin rằng quyết định là đúng, mà vì muốn tránh xung đột hoặc tránh bị xem là “người gây rắc rối” trong thời điểm nhạy cảm. Những quyết định như vậy thường mơ hồ, dễ đảo chiều và không đủ mạnh để dẫn dắt tổ chức vượt qua khủng hoảng. Thay vì giảm rủi ro, đồng thuận giả khiến tổ chức phản ứng chậm, mất phương hướng và tạo thêm không gian cho khủng hoảng leo thang.
Phân tán trách nhiệm khiến khủng hoảng kéo dài
Một hệ quả nguy hiểm khác của quyết định tập thể mơ hồ là phân tán trách nhiệm. Khi không có ai chịu trách nhiệm cuối cho một quyết định, mọi người đều có thể nói rằng mình đã “tham gia”, nhưng không ai thực sự chịu trách nhiệm cho kết quả. Trong khủng hoảng, điều này đặc biệt nguy hiểm.
Phân tán trách nhiệm khiến quyết định bị trì hoãn, vì ai cũng chờ người khác chốt. Khi quyết định được đưa ra, nó thường thiếu cam kết trong thực thi, bởi không ai gắn kết trực tiếp danh tiếng và trách nhiệm cá nhân với kết quả. Nếu quyết định sai, tổ chức mất thêm thời gian để truy tìm nguyên nhân, sửa sai và khôi phục niềm tin. Kết quả là khủng hoảng không chỉ kéo dài về thời gian, mà còn ăn mòn dần năng lực phối hợp và ra quyết định của tổ chức.
Những sai lầm này cho thấy: vấn đề cốt lõi trong khủng hoảng không nằm ở việc lãnh đạo có quyết định hay không, mà ở cách lãnh đạo thiết kế và sử dụng quyền quyết định. Lãnh đạo hiệu quả trong khủng hoảng không phải là người quyết thay tổ chức, cũng không phải là người trốn sau tập thể, mà là người tạo điều kiện để tổ chức ra quyết định rõ ràng, có trách nhiệm và đủ mạnh để vượt qua bất định mà không tự làm mình suy yếu.
Lãnh đạo khủng hoảng không phải là người quyết định mọi thứ
Một ngộ nhận phổ biến trong khủng hoảng là cho rằng lãnh đạo giỏi là người đứng ra quyết định tất cả. Khi áp lực tăng cao và rủi ro lan rộng, kỳ vọng này càng mạnh hơn: tổ chức mong chờ một cá nhân đủ bản lĩnh để “gánh” toàn bộ quyết định khó. Tuy nhiên, cách tiếp cận này thường làm suy yếu chính năng lực mà tổ chức cần nhất để vượt qua khủng hoảng. Lãnh đạo khủng hoảng hiệu quả không được đo bằng số lượng quyết định cá nhân đưa ra, mà bằng khả năng duy trì và nâng đỡ năng lực lãnh đạo khủng hoảng ở cấp độ tổ chức.
Trong khủng hoảng kéo dài, không một cá nhân nào có đủ thông tin, thời gian và năng lượng để xử lý mọi quyết định. Khi lãnh đạo cố gắng quyết định thay tổ chức, họ vô tình tạo ra điểm nghẽn: mọi vấn đề đều dồn lên một đầu mối, trong khi tổ chức xung quanh trở nên thụ động và chờ chỉ đạo. Kết quả là tổ chức có thể phản ứng nhanh ở giai đoạn đầu, nhưng nhanh chóng mất sức và lệ thuộc nặng nề vào cá nhân lãnh đạo.
Vai trò thực sự của lãnh đạo trong khủng hoảng
Vai trò cốt lõi của lãnh đạo khủng hoảng không phải là giải quyết mọi vấn đề, mà là giữ cho hệ thống ra quyết định của tổ chức không sụp đổ dưới áp lực. Điều này bao gồm việc xác định đâu là những quyết định mang tính sống còn mà lãnh đạo phải trực tiếp chịu trách nhiệm, và đâu là những quyết định cần được phân bổ để tổ chức vẫn vận hành được song song trên nhiều mặt trận.
Lãnh đạo cần đóng vai trò người định hướng: làm rõ ưu tiên chiến lược, ranh giới chấp nhận rủi ro và các nguyên tắc không được vi phạm trong khủng hoảng. Khi những khung định hướng này rõ ràng, các cấp bên dưới có thể ra quyết định nhanh hơn mà không cần liên tục xin ý kiến. Như vậy, lãnh đạo không “biến mất” khỏi quá trình quyết định, mà hiện diện ở cấp độ thiết kế và bảo vệ hệ thống.
Khi nào lãnh đạo phải quyết, khi nào phải trao quyền
Trong ra quyết định trong khủng hoảng, ranh giới giữa việc lãnh đạo trực tiếp quyết định và việc trao quyền thường bị hiểu sai. Lãnh đạo cần trực tiếp quyết những quyết định mang tính không thể đảo ngược, ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc liên quan đến các giá trị cốt lõi. Đây là những quyết định mà nếu sai, hậu quả sẽ vượt quá khả năng tự điều chỉnh của hệ thống.
Ngược lại, những quyết định mang tính vận hành, điều chỉnh ngắn hạn hoặc có thể thử nghiệm và sửa sai cần được trao quyền rõ ràng cho các cấp phù hợp. Khi lãnh đạo ôm đồm cả những quyết định này, họ không chỉ quá tải mà còn tước đi cơ hội học hỏi và trưởng thành của tổ chức. Trao quyền trong khủng hoảng không phải là buông lỏng, mà là phân bổ quyền quyết định có chủ đích để tổ chức không bị tê liệt khi áp lực tăng cao.
Thiết kế quyền quyết định để tổ chức không phụ thuộc cá nhân
Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của lãnh đạo trong khủng hoảng là bảo toàn năng lực tổ chức. Điều này chỉ đạt được khi quyền quyết định được thiết kế sao cho tổ chức có thể tiếp tục hành động ngay cả khi lãnh đạo không trực tiếp can thiệp vào mọi việc. Quyền quyết định rõ ràng giúp giảm phân tán trách nhiệm, tăng tốc phản ứng và hạn chế rủi ro từ việc chờ đợi chỉ đạo.
Khi quyền quyết định được thiết kế tốt, lãnh đạo không trở thành “điểm độc nhất” của hệ thống. Thay vào đó, họ là người đảm bảo rằng tổ chức có đủ cấu trúc, niềm tin và trách nhiệm để tự vận hành trong điều kiện bất định. Đây chính là khác biệt giữa lãnh đạo giúp tổ chức vượt qua khủng hoảng và lãnh đạo khiến tổ chức sống sót trong ngắn hạn nhưng suy yếu về dài hạn.
Ra quyết định nhanh nhưng không làm tổ chức suy yếu
Trong khủng hoảng, tốc độ thường được xem là thước đo năng lực lãnh đạo. Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều tổ chức quyết định nhanh trong khủng hoảng nhưng lại trả giá bằng sự suy yếu lâu dài. Vấn đề không nằm ở việc ra quyết định nhanh hay chậm, mà nằm ở cách lãnh đạo hiểu và thiết kế chất lượng ra quyết định trong điều kiện bất định. Quyết định nhanh chỉ thực sự có giá trị khi nó không phá hủy năng lực tự vận hành của tổ chức sau khủng hoảng.
Phân biệt tốc độ phản ứng và chất lượng quyết định
Tốc độ phản ứng là việc tổ chức hành động sớm trước áp lực bên ngoài: phát ngôn, ban hành chỉ đạo, thay đổi chính sách tạm thời. Trong khi đó, chất lượng ra quyết định phản ánh mức độ rõ ràng về mục tiêu, trách nhiệm, hệ quả và khả năng thực thi của quyết định đó. Hai khái niệm này thường bị đánh đồng, khiến lãnh đạo tin rằng phản ứng càng nhanh thì quyết định càng tốt.
Trong khủng hoảng, phản ứng nhanh có thể giúp tổ chức giành lại cảm giác kiểm soát, nhưng nếu quyết định thiếu logic, thiếu người chịu trách nhiệm cuối hoặc không gắn với bức tranh tổng thể, nó sẽ tạo ra vòng lặp sửa sai liên tục. Quyết định chất lượng cao không nhất thiết là quyết định chậm, mà là quyết định đủ rõ để tổ chức hiểu mình đang làm gì, vì sao làm và điều gì sẽ xảy ra tiếp theo nếu tình huống thay đổi.
Quyết định tạm thời và khả năng điều chỉnh
Một sai lầm phổ biến của lãnh đạo là cố gắng đưa ra quyết định “đúng hoàn toàn” ngay từ đầu. Trong bối cảnh quyết định trong bất định, điều này không chỉ bất khả thi mà còn nguy hiểm. Quyết định nhanh nhưng bền vững thường mang tính tạm thời có chủ đích: được đưa ra để hành động ngay, nhưng được thiết kế sẵn khả năng điều chỉnh khi thông tin mới xuất hiện.
Điểm khác biệt nằm ở cách lãnh đạo truyền thông và thực thi quyết định. Khi thừa nhận ngay từ đầu rằng đây là phương án tạm thời, tổ chức sẽ không coi việc điều chỉnh là thất bại, mà là một phần của quá trình học hỏi. Ngược lại, nếu quyết định được đóng khung như “phương án cuối cùng”, mọi điều chỉnh sau đó sẽ bị xem là sai lầm, làm gia tăng tâm lý phòng thủ và che giấu thông tin.
Vì sao quyết định bền vững quan trọng hơn quyết định hoàn hảo
Trong khủng hoảng, không có quyết định hoàn hảo. Mọi lựa chọn đều là sự đánh đổi giữa rủi ro ngắn hạn và hệ quả dài hạn. Ra quyết định trong khủng hoảng vì thế cần ưu tiên tính bền vững hơn là tính tối ưu tức thời. Quyết định bền vững là quyết định giúp tổ chức vẫn giữ được khả năng suy nghĩ, phản biện và ra quyết định tiếp theo, thay vì bị tê liệt bởi chính lựa chọn của mình.
Một quyết định hoàn hảo trên giấy tờ nhưng làm tổ chức sợ sai, né trách nhiệm hoặc phụ thuộc cá nhân sẽ khiến năng lực quản trị suy giảm sau khủng hoảng. Ngược lại, quyết định chưa tối ưu nhưng giữ được cấu trúc trách nhiệm rõ ràng, dòng thông tin trung thực và khả năng điều chỉnh sẽ giúp tổ chức mạnh lên qua từng vòng khủng hoảng.
Ra quyết định nhanh không phải là mục tiêu tự thân. Mục tiêu thực sự của lãnh đạo là ra quyết định theo cách giúp tổ chức vượt qua khủng hoảng mà không đánh mất năng lực ra quyết định trong tương lai.
Bảo toàn năng lực tổ chức: mục tiêu tối thượng của lãnh đạo trong khủng hoảng
Trong khủng hoảng, rất nhiều quyết định được đánh giá dựa trên việc tổ chức có “qua được hay không”. Tuy nhiên, tiêu chí này là chưa đủ và thậm chí gây hiểu lầm. Một tổ chức có thể vượt qua được khủng hoảng về mặt sự kiện, nhưng lại đánh mất thứ quan trọng hơn nhiều: bảo toàn năng lực tổ chức. Khi đó, cái giá phải trả không xuất hiện ngay lập tức, mà bộc lộ dần trong giai đoạn hậu khủng hoảng dưới dạng trì trệ, mất niềm tin và suy giảm khả năng ra quyết định.
Vì vậy, mục tiêu tối thượng của lãnh đạo trong khủng hoảng không chỉ là “dập lửa”, mà là đảm bảo tổ chức vẫn giữ được khả năng suy nghĩ, phối hợp và ra quyết định hiệu quả khi áp lực đi qua. Đây là ranh giới phân biệt giữa lãnh đạo giúp tổ chức trưởng thành qua khủng hoảng và lãnh đạo chỉ đưa tổ chức thoát hiểm trong ngắn hạn.
Năng lực ra quyết định là tài sản sống còn
Trong khủng hoảng, tiền bạc, tài sản vật chất hay danh tiếng đều có thể bị tổn thất và phục hồi theo thời gian. Nhưng năng lực ra quyết định thì khác. Một khi năng lực này bị bào mòn, tổ chức rất khó phục hồi hoàn toàn. Biểu hiện thường thấy là sự do dự kéo dài, phụ thuộc vào chỉ đạo cá nhân và tâm lý sợ sai lan rộng.
Năng lực ra quyết định không chỉ nằm ở lãnh đạo cấp cao, mà là khả năng của toàn bộ hệ thống: từ việc nhận diện vấn đề, đánh giá rủi ro đến việc lựa chọn và thực thi phương án. Khi khủng hoảng khiến mọi quyết định bị dồn lên một vài cá nhân, tổ chức có thể hành động nhanh trong ngắn hạn, nhưng về dài hạn lại đánh mất khả năng tự vận hành. Bảo toàn năng lực ra quyết định vì thế là bảo toàn khả năng tồn tại và phát triển của tổ chức sau khủng hoảng.
Khủng hoảng như phép thử cấu trúc lãnh đạo
Mỗi cuộc khủng hoảng đều là một phép thử khắc nghiệt đối với lãnh đạo khủng hoảng và cấu trúc lãnh đạo của tổ chức. Trong điều kiện bình thường, những điểm yếu trong phân quyền, trách nhiệm và dòng thông tin có thể bị che khuất bởi kết quả vận hành ổn định. Nhưng khi áp lực tăng cao, các điểm yếu này nhanh chóng bị phơi bày.
Nếu cấu trúc lãnh đạo phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân, khủng hoảng sẽ khiến cá nhân đó quá tải và tổ chức xung quanh bị tê liệt. Ngược lại, nếu quyền quyết định quá phân tán mà không rõ trách nhiệm cuối, tổ chức sẽ rơi vào trạng thái họp nhiều, quyết ít và phản ứng chậm. Cách lãnh đạo hành xử trong khủng hoảng không chỉ giải quyết tình huống trước mắt, mà còn định hình lại cách tổ chức vận hành về lâu dài.
Tổ chức mạnh lên hay yếu đi được quyết định trong khủng hoảng
Khủng hoảng không tự động làm tổ chức mạnh hơn hay yếu đi. Điều quyết định nằm ở những lựa chọn của lãnh đạo trong thời điểm áp lực cao nhất. Khi lãnh đạo ưu tiên kiểm soát tuyệt đối, quyết định thay cho tổ chức và hy sinh năng lực dài hạn để đổi lấy ổn định ngắn hạn, kết cục thường là tổ chức suy yếu sau khủng hoảng.
Ngược lại, khi lãnh đạo chấp nhận bất định, thiết kế quyền quyết định rõ ràng và cho phép tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định có trách nhiệm, khủng hoảng trở thành cơ hội để nâng cấp năng lực. Những tổ chức như vậy không chỉ phục hồi nhanh hơn, mà còn tự tin hơn trước các bất định tiếp theo.
Bảo toàn năng lực tổ chức vì thế không phải là mục tiêu phụ, mà là thước đo cốt lõi của lãnh đạo trong khủng hoảng. Lãnh đạo thực sự thành công không phải là người được khen ngợi vì “giải cứu” tổ chức, mà là người giúp tổ chức bước ra khỏi khủng hoảng với năng lực ra quyết định còn nguyên vẹn, thậm chí được củng cố hơn trước.
Lãnh đạo nên ra quyết định thế nào để vượt qua khủng hoảng bền vững
Khủng hoảng đặt lãnh đạo trước những lựa chọn không có phương án hoàn hảo. Mỗi quyết định đều mang theo rủi ro, hệ quả và áp lực đánh giá tức thời từ bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Vì vậy, câu hỏi cốt lõi không phải là làm sao để không mắc sai lầm, mà là lãnh đạo nên ra quyết định thế nào khi khủng hoảng để tổ chức vượt qua biến cố mà không đánh đổi năng lực dài hạn. Ra quyết định bền vững trong khủng hoảng đòi hỏi lãnh đạo thay đổi trọng tâm từ việc “giải quyết sự cố” sang việc “giữ cho tổ chức còn khả năng tự quyết”.
Ưu tiên giữ khả năng quyết định hơn giữ hình ảnh
Trong khủng hoảng, áp lực bảo vệ hình ảnh cá nhân và uy tín tổ chức thường rất lớn. Lãnh đạo dễ bị cuốn vào việc chứng minh mình kiểm soát được tình hình bằng những phát ngôn mạnh mẽ hoặc quyết định mang tính biểu tượng. Tuy nhiên, khi hình ảnh trở thành ưu tiên, ra quyết định trong khủng hoảng dễ bị bóp méo theo hướng phòng thủ: né tránh thừa nhận sai lầm, trì hoãn điều chỉnh hoặc phản ứng quá mức để trấn an dư luận.
Quyết định bền vững đòi hỏi lãnh đạo chấp nhận rằng không phải mọi quyết định đều được nhìn nhận tích cực ngay lập tức. Giữ được khả năng ra quyết định rõ ràng, nhất quán và có thể điều chỉnh quan trọng hơn việc duy trì hình ảnh “luôn đúng”. Khi lãnh đạo ưu tiên năng lực quyết định của tổ chức thay vì danh tiếng cá nhân, tổ chức có không gian để học hỏi, sửa sai và thích ứng, thay vì bị trói buộc bởi những cam kết hình thức.
Ra quyết định rõ ràng, có người chịu trách nhiệm cuối
Một trong những nguyên nhân khiến khủng hoảng kéo dài là phân tán trách nhiệm trong ra quyết định. Khi nhiều người cùng tham gia nhưng không ai chịu trách nhiệm cuối, quyết định trở nên mơ hồ, thiếu cam kết và khó thực thi. Trong bối cảnh áp lực cao, sự mơ hồ này khiến tổ chức vừa chậm chạp, vừa dễ rơi vào vòng lặp sửa sai liên tục.
Lãnh đạo cần đảm bảo rằng mỗi quyết định quan trọng trong khủng hoảng đều có một chủ thể chịu trách nhiệm cuối. Điều này không loại bỏ tham vấn hay phản biện, mà giúp tổ chức phân biệt rõ giữa việc đóng góp ý kiến và việc chốt phương án. Khi trách nhiệm rõ ràng, quyết định được thực thi nhất quán hơn, và nếu cần điều chỉnh, tổ chức cũng biết điều chỉnh từ đâu. Chính sự rõ ràng này giúp khủng hoảng không bị kéo dài bởi tranh cãi nội bộ hay tâm lý “không ai sai, nên cũng không ai đúng”.
Xem khủng hoảng là bài toán năng lực, không phải sự cố
Lãnh đạo ra quyết định bền vững khi hiểu rằng khủng hoảng không chỉ là một sự cố cần xử lý, mà là phép thử toàn diện đối với năng lực lãnh đạo khủng hoảng và năng lực tổ chức. Nếu coi khủng hoảng đơn thuần là biến cố bất thường, lãnh đạo sẽ tập trung vào việc dập tắt triệu chứng. Nhưng nếu coi khủng hoảng là bài toán năng lực, trọng tâm sẽ chuyển sang cách tổ chức suy nghĩ, phối hợp và ra quyết định dưới áp lực.
Cách nhìn này giúp lãnh đạo đặt câu hỏi khác: quyết định này có giúp tổ chức học được điều gì không, có làm rõ hay làm mờ cấu trúc trách nhiệm, có tăng hay giảm khả năng tự vận hành của đội ngũ? Khi mỗi quyết định được cân nhắc dưới lăng kính năng lực, khủng hoảng trở thành cơ hội để củng cố hệ thống thay vì làm nó suy yếu.
Lãnh đạo vượt qua khủng hoảng bền vững không phải là người tránh được mọi sai lầm, mà là người ra quyết định theo cách giúp tổ chức vẫn giữ được khả năng ra quyết định sau khủng hoảng. Đó chính là nền tảng để tổ chức không chỉ sống sót, mà còn đủ vững vàng trước những bất định tiếp theo.
Kết luận
Khủng hoảng tự thân không phải nguyên nhân khiến tổ chức suy yếu. Điều thực sự làm tổ chức tổn thương là cách ra quyết định trong khủng hoảng được đưa ra dưới áp lực, thiếu cấu trúc và không tính đến hệ quả dài hạn. Khi quyết định được thiết kế chỉ để “qua cơn nguy cấp”, tổ chức có thể sống sót trước mắt nhưng đánh mất khả năng tự vận hành và thích ứng sau đó.
Lãnh đạo khủng hoảng giỏi không phải là người phản ứng nhanh nhất hay xuất hiện nhiều nhất trong mọi quyết định. Họ là người biết khi nào cần quyết, khi nào cần trao quyền, và quan trọng hơn, biết thiết kế quyết định để tổ chức vẫn có thể tiếp tục suy nghĩ, phản biện và điều chỉnh. Tốc độ chỉ là công cụ, không phải thước đo năng lực lãnh đạo.
Mục tiêu tối thượng của lãnh đạo trong khủng hoảng không phải là tránh sai lầm bằng mọi giá, mà là bảo toàn năng lực tổ chức. Khi khủng hoảng qua đi, tổ chức còn giữ được khả năng ra quyết định, tinh thần trách nhiệm và cấu trúc quản trị lành mạnh hay không mới là thước đo thực sự của thành công. Khủng hoảng rồi sẽ kết thúc, nhưng cách lãnh đạo ra quyết định trong giai đoạn đó sẽ định hình tổ chức trong nhiều năm sau.
